序：

   本节串讲了项目管理硬技能，有些术语可以结合书或者网上资料来理解。没有想书上讲的那样一一列举。

做计划

   首先强调为什么做计划？

  计划就是各个角色协同工作的基准（后面做风险监控、进度的监控），贯穿于整个项目管理生命周期。不要怕麻烦，磨刀不误砍柴工，做了计划不能保证项目一定成功，尤其是对于大项目不做计划就是挖坑，迟早会掉进去。

  计划要具体：

 wbs工作分解，需求跟踪矩阵都是常用工具。

计划相关点：

  关键路径，有拆分细化、找依赖，找最长的

关键路径法是项目管理中的一种技术，可以帮助项目经理确定项目的关键路径。关键路径是在项目中时间最长的路径，它定义了项目完成所需的最短时间。如果在关键路径上有任何延迟，项目的整个时间表都会受到影响。

关键路径分析通常需要以下步骤：

1. 识别项目中的所有任务和活动。

2. 确定任务之间的依赖关系。

3. 估计完成每个任务所需的时间。

4. 确定每个任务的提前开始时间和最迟开始时间。

5. 通过计算各个任务的提前开始时间和最迟开始时间，确定关键路径。

6. 根据关键路径确定项目的最短时间。

7. 管理关键路径上的任务，以确保按照计划完成。

关键路径分析对于计划和跟踪项目进度至关重要，可以帮助项目经理在项目的关键方面做出明智的决策。

项目管理中的里程碑是指项目中的重要时间节点或事件，其具有重要意义和价值，用于标识项目进展情况和实现项目目标的重要阶段。常见的里程碑包括项目启动、关键任务完成、里程碑审查、项目进度控制点等。里程碑的设定可以帮助项目经理和团队成员跟踪项目的进展情况，及时发现问题、调整计划和资源，确保项目按时完成。

里程碑的一种可视化展示

完成的标准

  需求确认、设计确认：都是评审完之后，大家提完意见就改动达成一致。

功能完成，达到什么程度能提测，什么程度算是测试完成

达成共识：

 计划要达成共识，公开透明，发邮件，走wiki。

任何计划的变更要及时通知所有项目组成员。

执行：

  再快速迭代，允许试错的背景下，很多项目经常会发生返工。很多是需求和设计把关评审不严格，先做了再说，导致后期修改代价很大。不然产品的需求“这个需求很简单，怎么实现我不管”就埋雷了。该花的时间不花，后面延期返工代价更大。

方案评审（OARP决策机制）

    评审不是简单的开会，而是需要决策机制。

OARP 是 Owner、Approver、Reviewer、Participant 的缩写，分别对应四个关键角色：

负责人（Owner）：负责给出方案，组织各方讨论并推进做出最终的决定；

批准者（Approver)：最终批准者；

审核者（Reviewer）：负责人和批准者挑选出的审核人。审核者有责任对文档进行讨论分析，并提出反馈意见，负责人必须重视并给予回复；

参与者（Participant）：其他提供意见的人。参与者会收到文档的相关信息，可以对相关问题做出反馈。

Bug大扫除

 上线前开发末期，专门一个时间段，集中精力进行 bug修复。

这种可以有点作战室的味道，把相关人员集中到会议室，有吃有喝，集中精力做一件事。

也需要根据实际情况来，如果项目简单，开发质量高，测试的bug当天很快修复了，也可以不用。

冒烟测试用例

这个就是让开发和测试对标准的冒烟用例集达成约定，不再是凭感觉差不多了，开发发起提测以后，测试人员就会依照这个标准用例集进行冒烟，并记录冒烟测试通过率，如果通过率不达标，就打回修正并再次提测。理想情况是100%，初期可以适当降低一点。

监控

  即使做了计划，觉得已经想的周全了，还是可能有各种问题。需要有效沟通汇报。

紧急汇报：

  开发人员通常习惯于有事自己扛着，不到最后一刻绝不暴漏问题。等发现已经 偏差很大了。承认遇到问题需要帮助是件困难的事情。对于PM，遇到问题超出可控范围，需要第一时间直面问题，如实地呈现和反馈遇到的困难。

  紧急汇报包含 5个基本元素：

1.事件描述；

2.影响后果；

3.跟进分析；

4.响应措施：包含负责人及时间表；

5 所需支持。

举得例子很实际，如果涉及老系统改造，开始没考虑到，有没人对老系统熟悉，那就风险很大，还需要拉上技术产品一起讨论规避方案。

总之，遇到紧急问题，PM必须要直面问题，在紧急时刻勇于站出来承担责任，能让决策者在第一时间选择更好的应对方式，另外尽可能简洁地描述清楚可能的影响和后果，目前的建议方案和所需支持，最大程度地争取各个相关环节的协同配合，共同应对问题。

常规汇报：

周报不是体现工作量，说重点就行，pm需要用简要的方式呈现项目全貌，客观地展示项目问题，推进问题解决,目的是简短的时间内让大家对体项目状态评估、风险列表、项目概况及计划变更情况有个清晰统一的认知。

 反思下，这块我之前做的不够好，简单的罗列下本周干了啥，下周要干啥。项目的整体进展状态到底如何？风险可控吗？目标达成有没有问题？这些没有体现出来。

数据汇报

  工作量燃尽图、剩余工作量、工作状态分布图

你要结合项目组中当前需要重点推进或改进的事项，选择合适的数据和图表去做“透明”。

项目进展汇报是项目经理面向所有干系人、非常重要的一个沟通和发声的平台，想要改善什么，你就去透明什么。实际没有理想情况，公司项目运转并不是规范的，有人就有江湖，不可能只管事不管人，还是需要坚守对事不对人，第三方，客观，中立、专业做事。

收尾：

 主要是复盘吧。我之前经历的复盘通常比较少，其中复盘就是失败的项目居多，复盘跟追责关联起来，人人甩锅效果不好。

基调：

要放下戒备，进入反思区，需要设定开放的基调：这次复盘不是来挑问题的，而是为了找到问题的根源并改进的。

准备工作：

  包括项目或里程碑的各项数据和信息、目标和达成结果、进度计划、需求变更、质量状况等，这些是客观数据的总结。

落地改进 

改进措施一定要落地，重点行动不要太多，一个就够了！

组织一个复盘会本身并不难，难的是在复盘会后，持续跟进这些反思，落地为切实的改进措施，让团队真正看到效果，从而打开团队持续改进的正向循环。