DAMA-DMBOK2重点知识整理CDGA/CDGP——第17章数据管理和组织变革管理

一、分值分布

二、重点知识梳理

1、引言

2、变革法则

3、并非管理变革：而是管理转型过程

4、科特的变革管理八大误区

5、科特的重大变革八步法

6、变革的秘诀

7、创新扩散和持续变革

8、持续变革

9、数据管理价值的沟通

一、分值分布

CDGA：2分（2单选）

CDGP：0分

二、重点知识梳理

1、引言

成功的数据管理实践需要：

1）根据信息价值链调整数据责任制度，以此来学习横向管理。
2）将垂直的（筒仓）数据责任制度转变为共享的信息管理工作。
3）将局部业务关注点或IT部门工作中的信息质量演变为整个组织的核心价值。
4）将对信息质量的思考从“数据清洗与数据质量记分卡”提升转变为组织的基本能力。
5）对不良数据管理引发的代价和规范化数据管理带来的价值进行衡量。

实施成功的组织变革要了解：

1）为什么变革会失败。
2）有效变革的触发因素。
3）变革的障碍。
4）人们是如何经历变革过程的。

2、变革法则

变革法则：

1）组织不变革，人就变。
2）人们不会抗拒变革，但抵制被改变。
3）事情之所以存在是惯性所致。
4）除非有人推动变革，否则很可能止步不前。
5）如果不考虑人的因素，变革将很容易。变革在“技术”层面上的实现通常是很容易的，挑战来自于如何处理人与人之间的自然差异。

3、并非管理变革：而是管理转型过程

变革管理专家威廉·布里奇斯（William Bridges）强调转型过程在变革管理进程中的核心地位。他把转型过程定义为人们适应新环境的心理过程。

下面的转型管理检查清单总结了管理者在帮助人们过渡时应注意的关键点：

（1）告别过去
- 1）帮助大家理解当前的问题，以及变革的必要性。
- 2）了解谁有可能失去什么。请记住，对一些人来说失去朋友和亲密同事的重要性，就像某些人失去地位和权力一样重要。
- 3）损失是主观的。某人所悲伤的事情对其他人来说可能毫无意义。承认主观损失的重要性。不要与他人争论如何看待损失，也不要惊讶于他人对损失的反应。
- 4）期待并接受悲伤的迹象，公开地并具有同情心地承认损失。
- 5）定义什么已经结束了，什么还未结束。人们必须在某些时候突破，试图坚持旧的方法会延长困难。
- 6）带着尊重善待过去。人们可能在非常困难的条件下非常努力地工作。认识到这一点，并表明工作是有价值的。
- 7）展现如何结束某些事情可以确保对人们重要的事情能够得以继续并改善。
- 8）向人们提供信息，然后以不同的方式反复地做。例如，通过书面信息以供阅读、择机讨论和提问。
- 9）使用利益相关方分析来规划如何以最佳方式对待不同的个体。理解他们的观点可能需要参与启动变革，以及可能存在的阻力点。
（2）相持阶段
- 1）认识到这是每个人必须经历的新旧交替的困难阶段。
- 2）让人们参与进来一起工作，给他们时间和空间去试验和测试新的想法。
- 3）帮助人们让他们感受到自己仍受重视。
- 4）赞美有好想法的人，即使并非每个好想法都能产生预期效果。 PDSA模型（计划，Plan；执行，Do；学习，Study；行动，Act）鼓励人们尝试事物，并从每个循环中学习。
- 5）向人们传达信息，以各种方法一遍又一遍地传达。
- 6）对考验中的想法和已做出的决定的结果提供反馈意见。
（3）崭新开始
- 1）不要在恰当的时机到来之前急于开始。
- 2）确保人们知道在新系统中所扮演的角色。
- 3）确保政策、程序和优先次序清晰明确，避免传递含糊的信息。
- 4）计划庆祝新的开始，对已经做出改变者予以表扬。
- 5）向人们传达新开始的信息，以各种方法一遍又一遍地传达。

4、科特的变革管理八大误区

误区一：过于自满：
- 1）高估了自己推动巨大组织变革的能力。
- 2）低估了让人们走出舒适区的难度。
- 3）未能预见他们的行为和方法可能会引发抵触而强化现状。
- 4）冲向人们不敢踏足的地方。
- 5）将紧迫性与焦虑混为一谈，这反过来又会导致恐惧和阻力，利益相关方会因此（毫不夸张地说）故步自封。
误区二：未能建立足够强大的指导联盟。
- 如果缺乏组织领导人的积极支持，缺乏同其他领导人联合起来指导变革，要实现重大变革几乎不可能。在数据治理工作中，领导参与尤其重要，这是因为数据治理工作需要显著的行为改变。如果缺乏高层领导人承诺，短期的自身利益优先于治理所带来的长期利益。
误区三：低估愿景的力量。
- 如果对变革愿景缺乏清晰明确的描述，即使是再紧迫、再强大的指导联盟也是远远不够的。愿景提供了变革努力的背景，帮助人们理解任何单个事项的含义。明确定义沟通良好的愿景可以帮助推动正确实施变革所需的能量水平。如果缺乏指导决策的公开愿景声明，那每次选择都可能沦为辩论，任何行动都可能偏离或破坏变革举措。
误区四：10 倍、100 倍或 1000 倍地放大愿景。
- 即使人人都对现状不满，人们也不会改变，除非他们认为变革的好处是对现状的重大改善。对愿景进行一致、有效的沟通，然后采取行动，对于成功的变革管理至关重要。科特建议，沟通来自言语和行动，言行一致是成功的关键。
误区五：允许阻挡愿景的障碍存在。
- 1）心理障碍（Psychological）。
- 2）组织结构（Structural）。如工作类别过窄或绩效考核制度，迫使人们在愿景和自身利益之间取舍。
- 3）积极抵抗（Active resistance）。
误区六：未能创造短期收益。
- 真正的变革需要时间。任何曾经实施过健身计划或减肥计划的人都知道，坚持下去的秘诀就是有小的短期目标，通过标记进步来保持动力和势头。复杂的变革努力需要短期目标来支持长期目标，达到这些目标可以让团队欣喜并保持势头。关键是要创造短期的胜利，而非仅仅寄希望于长期目标。
误区七：过早宣布胜利。
- 在变革项目尤其是那些持续数年变革的项目中经常会出现，人们倾向于在首次重大绩效提升时就宣布项目成功的情况。短期的胜利和初胜是保持动力和士气的有力工具，然而任何工作已经胜利完成的暗示通常都是误区。除非这些变革已植根于本组织文化当中，否则新方法仍非常脆弱，旧习惯和旧的做法会卷土重来。
误区八：忽视将变革融入企业文化。
- 信息管理的改进是通过流程、人员和技术三者的协作来实现的。确定组织文化变革的两个关键因素是：
  - 1）有意识地向人们展示特定行为和态度是如何影响绩效的。
  - 2）投入充足时间将变革方法嵌入后续管理。

5、科特的重大变革八步法

除了变革管理的八大误区外，科特还提出阻碍变革管理的一些常见因素：

1）内向型文化。
2）瘫痪的官僚机构。
3）狭隘性政治。
4）信任度低。
5）缺乏团队合作。
6）狂妄自大。
7）欠缺领导力或者领导力失败。
8）对未知的恐惧。

科特的重大变革八步法：

1）树立紧迫感
- 促使紧迫感产生的因素有如下几种：
  - 1）监管变化。
  - 2）信息安全的潜在威胁。
  - 3）业务连续性风险。
  - 4）商业策略的改变。
  - 5）兼并与收购。
  - 6）监管审计或诉讼风险。
  - 7）技术变革。
  - 8）市场竞争对手的能力变化。
  - 9）媒体对组织或者行业信息管理问题的评论。
- 自满的根源
  - 1）在缺乏明显危机时，很难提高紧迫感。
  - 2）成功的表象可以掩盖某些情况的紧迫性。
  - 3）使用过低的绩效评估标准，或使用无法与外部基准或内部长期发展匹配的标准衡量员工绩效。
  - 4）职能部门的绩效衡量标准各异，职能目标过窄将会导致组织整体绩效不佳或者受到影响时，出现无人负责的情况。
  - 5）如果内部计划和控制体系受操纵（或可能被操纵），每人的目标都很轻松，易于滋生自满情绪。
  - 6）如果绩效反馈的唯一来源是错误的内部评价，就无法正确地对自满进行检查。
  - 7）在发现问题或收集外部绩效反馈时，通常因有损士气、伤害他人或可能引发争论而遭受攻击。这种文化并非将信息作为组织绩效评估的一种输入，而是专注于“杀死信息传递者”。
  - 8）出于很简单的心理原因，人们不接受不想听到的事情。当出现重大问题证据时，人们往往会忽略这些信息，或者以一种不那么痛苦的方式重新解释。
  - 9）组织中的高级管理层或高级人物的“愉快谈话”可能会产生一种不必要的安全感和成功感。这种“愉快的谈话”往往是过去成功历史的结果，过去的成功可以让人自负，并形成傲慢的文化。这两个因素都会降低紧迫感，阻碍变革。采用任何变革举措的经验法则是，永远不要低估那些可能强化自满情绪、推动现状的力量，必须应对自满的挑战。组织如果不能找出真正的问题，就无法做出任何重要的决策。
- 提高紧迫感
  - 要提高紧迫感的程度，就需要消除自满的根源或减少其影响。建立一种强烈的紧迫感需要领导人采取大胆甚至冒险的行动，可以回忆戴明是如何忠告管理层将领导力作为其转型变革14点
2）指导联盟
- 要变革成功，需要避免两种特定情况：
  - 1）唯CEO论或者唯领导论。
    - 一个人能力、精力有限，要么缺乏评估就做决定，要不沟通速度过慢。如果委员会没有足够的关键人物（领导），委员会就没法做关键决策，流于形式，也不会有人理。
  - 2）低可信度的委员会。
- 一个有效的指导联盟具有4个关键特征：
  - 1）职位权力。是否有足够多的关键人物，特别是主要管理者，这样那些被排除在外的人就不会轻易阻碍进展。
  - 2）专家意见。相关观点是否有充分的代表性，以便做出有见识的和明智的决定。
  - 3）可信性。团队中是否有足够多的人在组织中声誉良好，从而使团队受到重视。
  - 4）领导力。团队中是否有足够可靠的领导者来推动变革进程。

领导力是关键。指导联盟必须在管理和领导技能之间取得良好的平衡。领导推动变革，管理使过程可控。

指导联盟成员的关键特征是，他们有能力通过组织层级结构中的正式权威或通过在组织中的地位和经验来影响同伴。行为是指导联盟的关键。

当形成联盟时，需要警惕科特所说的几种人格类型：“自我”“阴险”“不情愿”。“自我”是指那些占据全部而拒绝他人贡献的人；“阴险”是传谣、离间、引发误解的人；“不情愿”（通常）是那些认为需要适度改变，对紧迫性理解不充分的资深人物

在构建指导联盟的过程中，
- 出现的关键问题包括：
  - 1）需要多少人来协助定义和指导这种变化？
  - 2）应该让谁参与或邀请谁来加入指导联盟？
- 在建立指导联盟时，变革领导者需要避免削弱团队的有效性、职能和影响力的行为：
  - 1）唱反调。唱反调的人可能会阻碍积极开放的对话，而这种对话是指导联盟发展创造性想法，完善、实施和发展变革愿景以及确定增长机会所必需的。
  - 2）分散注意力。指导联盟团队成员需要专注于变革活动。注意力不集中的人会使团队分心，导致延误或无法取得早期成功的能力。
  - 3）自私自利。指导联盟的努力推动着整个组织，影响着每一个人，不能让隐秘议程破坏团队的努力。
- 正在陷入群体思维中的情况：
  - 1）无人提出异议。
  - 2）缺乏其他选择。
  - 3）不同的观点很快消失，永远消失。
  - 4）对可能挑战思维的信息未积极探寻原因。
- 要防止群体思维重要的是：
  - 1）鼓励所有参与者遵循科学的数据收集方法，以帮助了解问题的性质和原因。
  - 2）建立一份标准清单，评估所有决定。
  - 3）学会有效合作，避免为快速完成工作而采取群体思维的捷径。
  - 4）鼓励集思广益。
  - 5）领导要最后发言。
  - 6）积极寻找外部知识，并将它们引入会议。
  - 7）一旦确定解决方案，团队不仅要制订行动计划，还要制订一个“B计划”（迫使重新思考原计划中的假设）。
3）发展愿景和战略
- 愿景是一幅关于未来的图景，其中隐含着人们为何要努力创造未来的明确或隐含的解释。一个好的愿景有三个重要特指：
  - 明确性、
  - 动力性
  - 一致性。
- 有效愿景的特性：
  - 1）充满想象。描绘了一幅未来的图景。
  - 2）吸引力。有利于增加员工、客户、股东和其他利益相关方的长期利益。
  - 3）可行性。目标现实、可实现。
  - 4）重点突出。为决策提供明确指导。
  - 5）灵活性。它足够普适，允许个人采取主动，并在条件或约束发生变化时做出替代计划和响应。
  - 6）可交流性。容易在5分钟或者更短时间内分享和清晰交流。
- 成功的愿景必备的几项要素包括：
  - 1）初稿。起草初步陈述，反映大家的梦想和市场需求。
  - 2）指导联盟的角色。指导联盟修改初稿，以适应更广泛的战略视角。
  - 3）团队合作的重要性。没有团队合作，团队过程就会失灵。鼓励人们参与并做出贡献。
  - 4）头脑和心灵的作用。逻辑思考和异想天开在整个活动中都是必需的。
  - 5）过程的混乱。这不是一个一蹴而就的过程，而是一个会有很多争论、返工和改变的过程。如果没有这些，那就是愿景和团队二者之一出现了问题。
  - 6）时间框架。活动并非一次性交易，可能需要几周、几个月甚至更长时间。在理想情况下，愿景应该是不断发展的。
  - 7）最终产品。一个未来的方向，是可取的、可行的、重点突出的、灵活的、可以在5分钟或更短的时间内清晰表达的。
4）沟通传达变革愿景
- 传达愿景时通常会出现以下问题：
  - 1）沟通无效或者沟通不充分。
  - 2）沟通不畅。用词烦琐笨拙，无法突出变革紧迫感，难以吸引注意力。
  - 3）沟通不深入。管理者需要对向上/向下沟通训练有素，而领导者需要与更广泛的群体进行沟通。这种大范围的沟通，需要领导者对问题以及如何解决问题有清晰的认识
- 科特确定了有效传播愿景的七大关键要素：
  - 1）保持简单。去掉行话、内部词汇和复杂句子。
    - 如果愿景的表述生硬、长篇大论或难以理解，就难以建立情感上的联系和共鸣。
  - 2）使用比喻、类比和例子。例如，一张简单的图（甚至是一些图片）可以胜过千言万语。
  - 3）适用不同场合。从电梯演讲到广播备忘录，从小型会议到全员简报，信息需要在各种不同的场合之间传递。
  - 4）重复，重复，再重复。思想在被内化和理解之前必须被多次听到。
  - 5）以身作则。重要人物行为需要与愿景保持一致。不一致行为会废掉所有其他形式的沟通。
    - 领导者以身作则是责无旁贷的，以身作则可以让变革所需的价值和文化变得形象，这是任何文字语言都无法做到的。
  - 6）解释表面上的不一致。虎头蛇尾和未解决的协调问题会破坏所有沟通的可信度。
    - 解释不一致的情况难以避免。可能出于战术或操作的原因，或者仅仅是为了在整个组织系统内推动事情进展，变革推动者可能采取的行动与所述愿景发生不一致的情况。发生这种情况时，必须小心处理和解决，即使需要“绕弯路”，也要确保愿景得以持续。第一种选择是忽略此问题，或者进行防御性反应，“解决”提出问题的人。第二种选择是深入问题并解释不一致的理由，解释必须简单、清楚和诚实。
  - 7）给予和索取。双向沟通总是比单向沟通更有效。

6、变革的秘诀

变革平衡公式：有效描述变革最著名的方法之一是变革平衡公式（Gleicher 公式），它描述了组织需要在适当的地方克服变革阻力的因素。Gleicher 公式如下 C=（D ×V ×F）＞R 根据 Gleicher 公式，当对现状的不满程度（D）、对更好替代方案的愿景（V）和实现目标所采取的第一步行动（F）相结合，这三个因素的合力足以克服组织中的阻力（R）时，就会发生变革（C）。

重要的是要意识到按按钮和拉操纵杆的内在风险：

1）组织内部对工作方式日益不满是一个强有力的工具，需要谨慎使用，以免增加阻力。
2）开发未来的愿景将需要一个具体而生动的愿景，包括：人们的工作有何变化，人们将不必再做什么，或者将开始做什么而现在却没有做。确保人们能够欣赏所需的新技能、新态度或新工作方法，以一种不会把人们吓跑、不为变革设置政治障碍的方式展示这些，让人们不再维持现状。
3）在描述变革第一步时，确保他们是可实现的，并明确地将变革与愿景联系起来。
4）采取行动减少阻力，避免增加对变革的阻力。坦率地说，就是“避免疏远别人”。这需要对利益相关方有很好的了解