4.整合管理–1.制定项目章程–当各方的认知、理解、掌握的信息不一致的时候，相对最好的方法就是共同确认项目相关文件/计划中的具体内容（是否项目真的存在这个交付物）。

161、 [单选] 在一个与高级经理的项目状态会议中，项目经理给出了一个交付物的状态更新。一些高级经理声称他们不知道这个交付物。项目经理接下来应该做什么？

During a project status meeting with senior managers, the project manager gives an update about the status of a deliverable. Some of the senior managers claim not to know about the deliverable. What should the project manager do next?

A：验证项目章程是否改变了原来的内容。
Validate if the project charter changed from the original one.

B：与这些干系人会面，审查项目章程。
Meet with these stakeholders to review the project charter.

C：检查这些干系人是否参加定期的项目会议。
Check if these stakeholders attend regular project meetings.

D：审查项目章程以验证这个声称。
Review the project charter to validate this claim.

B

当各方的认知、理解、掌握的信息不一致的时候，相对最好的方法就是共同确认项目相关文件/计划中的具体内容（是否项目真的存在这个交付物）。
A、D：不是最优选择，应该和其他有争议的干系人一起确认。
C：没解决当前场景的问题，属于“纠结过去”。

6.进度管理–进度基准–项目的绩效未考虑项目进度，因此项目经理需要回顾进度基准，并考虑采纳一个进度的绩效指标，以便全面地评估项目的绩效。

162、 [单选] 在项目规划阶段，项目经理意识到项目的绩效将根据预算偏差和收入进行测量，但并未考虑整体项目进度。项目经理应该做什么？

During a project planning phase, the project manager realizes that project performance will be measured based on budget deviation and revenue, but without consideration for the overall project schedule. What should the project manager do?

A：根据绩效回顾并更新项目进度
Review and update the project schedule according to performance

B：回顾进度基线并考虑采用进度绩效指标
Review the schedule baseline and consider adopting a schedule performance indicator

C：专为此项目开发一个时间、成本和范围跟踪器
Develop a time, cost, and scope tracking method exclusively for this project

D：为项目采用正式的变更管理流程
Adopt a formal change management process for the project

B解析：根据题干，项目的绩效未考虑项目进度，因此项目经理需要回顾进度基准，并考虑采纳一个进度的绩效指标，以便全面地评估项目的绩效，选B。

5.范围管理–4.创建WBS–需要将可交付物通过分解技术形成WBS，再分解为活动，才能使单个资源可以完成。

163、 [单选] 一个项目经理负责几个大型交付物，需要在未来几周内由几位顶尖的开发人员完成。由于交付物的规模和复杂性，无法将工作分配给单个人。项目经理应该首先做什么？

A project manager is tasked with large deliverables that require work by several top developers over the next few weeks. Because of the size and complexity of the deliverables, the work cannot be assigned to a single person. What should the project manager do first?

A：通过变更控制过程请求额外的开发人员加入项目团队。
Request additional developers to join the project team through the change control process.

B：使用工作分解结构（WBS）过程拆分交付物，使其更易于进行任务分配。
Break down the deliverable by using the work breakdown structure (WBS) process to make more manageable for task assignment.

C：将整个交付物分配给第一个可用的开发人员来领导，并让他们将工作分配给其他开发人员。
Assign the entire deliverable to the first available developer to lead and have them assign the work to the remaining developers.

D：将这种情况作为一个风险纳入风险登记册中，确定风险影响和可能的缓解措施，并密切监控。
Include the situation as a risk in the risk register, identify risk impacts and possible mitigation measures, and monitor them closely.

B
解析：PMBOK 6th，5.4-创建WBS，P156。
选B，需要将可交付物通过分解技术形成WBS，再分解为活动，才能使单个资源可以完成。
A错误，题干场景的现状是没有分解出单个资源可以完成的活动，不是缺少资源。
C错误，“将整个交付物分配给第一个可用的开发人员来领导”没有道理。
D错误，只有在经过了创建WBS和定义活动后，依然无法分解的情况下，才需要考虑作为风险。

14.敏捷–4.实施敏捷：创建敏捷环境–通过支持、鼓励和专业发展，团队成员将获得信心，为承担更多的职责并在组织中做出了更大的贡献。

反例不选“产品负责人”，因为“任务”不存在优先级。

164、 [单选] 项目团队成员希望在随后的迭代中选择特定的具有挑战性的任务。项目负责人如何在下一次迭代中帮助团队成员？

A project team member wants to select specific challenging tasks in the subsequent iteration. How can the project lead help the team member in the next iteration?

A：将具有挑战性的任务分配给团队成员。
Assign the challenging tasks to the team member.

B：要求产品负责人分配具有挑战性的任务。
Ask the product owner to assign the challenging tasks.

C：为未来的冲刺重新安排挑战任务的优先级。
Reprioritize the challenging tasks to future sprints.

D：指导团队成员接受具有挑战性的任务。
Coach the team member to pick up the challenging tasks.

D

通过支持、鼓励和专业发展，团队成员将获得信心，为承担更多的职责并在组织中做出了更大的贡献。–敏捷实践指南，P35，4.2.1.1
A、B：敏捷团队不是产品负责人和项目负责人分配任务。
C：“任务(task)”不存在优先级，即使有多个任务确实存在轻重缓急，也是开发团队自组织决策，不是项目负责人指定和安排。

解析：PMBOK 7th，2.2.1.2-分布式管理和领导力，P18。选D，敏捷团队成员希望选择有挑战性的任务，项目负责人应该支持他们主动领取任务。A、B错误，“分配”不符合敏捷团队强调的“自组织”原则。C错误，“任务”不存在优先级。

9.资源管理–4.建设团队–培训–团队开会分析是认为第三方培训师完成的培训中存在差距，那么培训了哪些？是团队没听懂？是培训师讲得不好？是合同规定的内容有的没讲？是确实有造漏的内容没在合同中规定?因此需要先看下培训合同，再评估下一步应该怎么做（谋定而后动）。

谋定而后动=先分析后措施

165、 [单选] 一个迭代项目的项目经理注意到，回顾事项表明团队对迭代开发的原则不够熟悉。团队开会分析最近由第三方培训师完成的培训中存在的差距。项目经理接下来应该怎么做？

A project manager for an iterative project noticed that retrospective items indicate that the team is not fully conversant with the principles of iterative development. The team meets to analyze the gaps in the training that recently concluded with at hired-party trainer. What should the project manager do next?

A：启动混合式开发作为临时方法。
Initiate hybrid development as an interim approach.

B：让项目团队自组织并发展他们的技能。
Let the project team self-organize and develop their skills.

C：辅导和培训团队以满足项目需求。
Mentor and coach the team to meet the project needs.

D：回顾培训合同以确定下一步。
Review the training contract to determine the next steps.

D

团队开会分析是认为第三方培训师完成的培训中存在差距，那么培训了哪些？是团队没听懂？是培训师讲得不好？是合同规定的内容有的没讲？是确实有造漏的内容没在合同中规定?因此需要先看下培训合同，再评估下一步应该怎么做（谋定而后动）。
A：已经定位是迭代项目，没必要再把混合开发作为临时方法。
B：当前现状是团队对迭代开发原则都不熟悉，还没有到技能的层面。
C：需要先评估之前培训合同中已经培训过的内容，再考虑下一步是否由项目经理去提供辅导和培训（例如可能需要第三方培训师重新进行培训）。

14.敏捷–题目需要“了解知识”，选知识共享。

166、 [单选] 项目经理在敏捷项目中收集各种信息并整合度量标准，发现团队的工作效率有所下降，每个人开发的项目数量减少了10%，使用根本原因分析（RCA）后，发现是因为对用于建模的一个框架缺乏了解。项目经理下一步应该做什么？

A project manager collects various pieces of information and consolidates metrics in an agile project. The project manager finds that there is slack in the team in terms of productivity. The number of items sent to development per person has decreased by 10%, and the project manager used a root cause analysis (RCA) and discovered the reason is a lack of knowledge in one of the frameworks used for modeling. What should the project manager do next?

A：促进团队成员之间的知识共享和辅导。
Foster knowledge sharing and coaching among team members.

B：在项目进度紧张的情况下安排外部培训。
Arrange for external training amid the tight project schedules.

C：为表现不佳的团队添加新成员。
Add new members for the under performing team.

D：寻求外部专家审查框架。
Seek an external expert to review the framework.

A解析：执行关键原因分析后，原因是“对用于建模的一个框架缺乏了解”，使用一个不了解的框架，减少的工作项数量仅为10%，这说明团队成员只是缺乏对这个框架的使用熟练度，而不是对应的专业知识。对于这种情况，增加知识分享可以提高生产率。答案选A。
选项B，外部培训的效果未知及消耗时间成本较选项A多，不利用项目进度。
选项C，敏捷团队在团队建设完成，不建议轻易更换或增加新成员。
选项D，审查的结果不解决根本问题。

9.资源管理–共享资源

167、 [单选] 项目经理正在管理一个新的开发计划，以使某些技术功能自动化。在项目启动期间，项目经理表示需要技术架构师在适当的时间内支持项目。项目发起人将现有的技术架构师告知项目经理，该架构师拥有有价值的知识，但是已经被分配到项目组合级别。项目经理应该为技术架构师角色使用什么参与模型来确保项目成功？

A project manager is managing a new development program to automate some technical functions. During project kickoff, the project manager expresses the need for a technical architect to support the project for a moderate amount of time. The project sponsor informs the project manager about an existing technical architect who possesses valuable knowledge but is already assigned at the portfolio level. What engagement model should the project manager use for the technical architect role to ensure project success?

A：聘请一个新的技术架构师，他将完全致力于当前的项目。
Hire a new technical architect who would be solely dedicated to the current project.

B：共享现有的技术架构师，以便他们可以分配到当前项目和其他项目。
Share the existing technical architect so they can be allocated to the current project and other projects.

C：雇佣一个新的技术架构师，他将在当前项目和其他项目之间分担工作。
Hire a new technical architect who will share work between the current project and other projects.

D：指派现有的技术架构师专门负责当前的项目。
Assign the existing technical architect to solely be dedicated to the current project.

B解析：项目组合中各项目优先度相同，“分配到项目组合级别”是指资源是支持一系列相关项目共同使用。因此选项B正确。
选项A，将增加当前项目成本。
选项C，将增加项目组合的成本。
选项D，项目发起人已声明此资源已分配到项目组合级别。

9.资源管理–5.管理团队–工具与技术–冲突管理–冲突处理三步骤：第一步：自行解决；第二步：私下处理；第三步：正式程序。

冲突管理：
成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。
第一：假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；
第二：如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。
第三：如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

168、 [单选] 项目经理面临的一个关键挑战是各个团队成员缺乏纪律，他们无法集中精力来实现项目目标。项目经理应该做些什么来克服这一挑战？

A key challenge that a project manager is facing is the lack of discipline by various team members and their inability to harness energy to achieve the project objectives. What should the project manager do to overcome this challenge?

A：单独会见每个团队成员，并对每个人采用适当的方法。
Meet with each team member separately and apply an appropriate approach with each one.

B：联系项目发起人，请求帮助，与团队成员讨论项目可交付物。
Approach the project sponsor and request help in discussing the project deliverables with team members.

C：向团队解释项目经理对交付负有最终责任。
Explain to the team that the project manager is ultimately responsible for the delivery.

D：给不同的团队分配多个经理，并把所有的任务委派给他们。
Assign multiple managers to the various teams and delegate all of the tasks to them.

A解析：团队成员缺乏纪律，无法实现项目目标，项目经理应先私下沟通，了解根本原因并对每个团队成员采用适当的管理方法，选A。

变更–整体变更控制程序

169、 [单选] 一个项目与同一组合中的其他项目进行衔接，这些项目正在国际地区开发。其中一个国际项目建议在这个项目中实施一项战术性变更。项目经理接下来应该怎么做？

A project interfaces with other projects that are in the same portfolio but are being developed in international locations. One of the international projects has suggested a tactical change that needs to be implemented in this project. What should the project manager do next？

A：利用团队与国际同事的联系，及早获得未来变更的警告。
Use the team’s connections with international colleagues to get early warnings on future changes.

B：在变更经过变更控制过程时，保持关注优先事项。
Keep the focus on the priority items while the change goes through the change control process.

C：拒绝变更请求，因为它可能对项目绩效产生负面影响。
Reject the change request since it may negatively impact the project’s performance.

D：尽快实施变更请求，以避免累积新的范围。
Implement the change request as soon as possible to avoid accumulating new scope.

B解析：根据整体变更控制程序，在处理变更请求时，项目经理应该先对变更进行评估并申请批准，同时保持对项目优先事项的关注，有助于确保变更请求与项目的目标和范围一致。选项B最佳。

11.风险管理–在面对潜在的项目延迟时，项目经理应该首先与项目团队合作，评估导致延迟的原因和影响，以寻求恰当的解决方案

170、 [单选] 一个项目经理注意到项目团队在系统开发方面可能无法按时完成，而测试开始日期是根据项目的技术复杂性确定的。在定期的项目进展会议上与客户进行沟通之前，项目经理应该怎么做？

A project manager notices that the project team is unlikely to complete the development of a system on time before the testing start date, which was based on the technical complexity of the project. What should the project manager do before communicating with the client during the regular project progress meeting?

A：告诉客户有可能会延迟。
Tell the client about the chance for the potential delay.

B：与项目团队合作评估可能的延迟。
Work with the project team to evaluate the potential delay.

C：不要透露延迟的可能性，因为还未发生。
Do not disclose the likelihood of a delay as it is yet to happen.

D：要求项目发起人在下次更新中告知客户。
Ask the project sponsor to inform the client in the next update.

B
解析：在面对潜在的项目延迟时，项目经理应该首先与项目团队合作，评估导致延迟的原因和影响，以寻求恰当的解决方案，选B。