之前写过一篇《如何应对核心员工提离职》反响特别好，今天做个延展篇，在项目过程中，员工突然提离职，我们有什么办法让项目按时按质的上线。

项目做多了，总会碰到这种情况。这里给大家介绍一个解决项目问题的分析方法：从问题本身、环境、问题的主体三个方面去思考解决方案。

通常情况下，一个员工向上级提出离职，那意味着他已经下决心走了，你留得住人，留不住心。而且这段时间，最好别派太多活，他只想早点交接完早点离开。

我们试着从环境、问题本身、问题主体三个方面来思考解决方案。

环境

• 从问题发生的环境看，如果我们有一个好的氛围，好的企业文化。员工会不会突然突出离职？或者哪怕提出离职，会不会给我们更多一点时间，在离职期间仍然把事情做好？如果答案是肯定的，那么管理者可以尝试从问题发生的上游解决问题。
• 提前安排更多的资源来做项目，预防资源不足的情况发生。比如整体预留了20%的开发时间做缓冲，或者整体安排的工作量比规划的多20%。

问题本身

从问题本身思考，员工离职导致的问题是资源不够用。

• 新增资源，能不能快速找到替代离职员工的人？或者我们能不能使用外包方式完成需求？跟团队商量增加一些工作时间或提高工作效率？
• 减少需求，少做一些不是很重要的需求，把离职员工的需求分给其他人。

这2个解决方案其实都有一个前提，那就是离职人员的代码是遵循编码规范的，这样接手的人才看得懂。否则，需要增加的资源会比原来规划的多很多。这种问题不能靠员工自觉，而应该要有一套制度来规范编码。

问题的主体

我们不一定能解决问题，但可以解决让问题发生的人。这样问题就不存在了。比如，既然问题出现在张三面前，那就想办法搞定张三，让他愿意按计划把项目完成。如果公司里没人能搞定这个事，这里还有另一个思路，就是想想谁能解决这个问题，找那个能解决问题的人。

从环境、问题本身、问题的主体三个维度来分析，我们得到了好几个解决方案。我们接着分析哪种方案更靠谱。

解决方案分析

方案一，从环境角度分析，让问题不发生。这种成本是最小的。但如果问题已经发生，那这个方案就没用了。

方案二，在项目规划的时候，提前安排更多资源。这招好是好，但前提是你公司有那么多资源。大部分公司都是资源不足。

方案三，新增资源，这个招人不会那么快，就算招进来了，一时半会还发挥不出多大的价值。请外包的话，其实跟招人一样，一时半会还发挥不出多大的价值，成本还更高，也不适合。至于跟团队成员商量提高工作效率或者大家加个班赶上进度，这也是一个解决方案。不过前提是团队还有精力承担这些工作。

方案四，减少需求。这个成本最小，对大部分公司其实也适用。关键是需求管理要做好，对需求的优先级有共识。

方案五，解决让问题发生的人。这个如果不是有大的积怨，也是一个比较好的方案。对整个项目来说，成本也不会很大，项目时间和质量都有保证。

项目管理里有一个生命周期概念，越是在早期发生问题，成本越小。越到后期成本越大。所以，如果让我选，我会选择方案一。但如果已经发生，那只能在四和五里选一个。

实战经验

离职是一场危机管理

让问题不发生，那么解决之道就是不让员工离职。尤其是不让核心骨干员工提离职。离职就是一场危机管理。

这里的本质的是人才是资产，我们在市场上看到很多案例，很多企业的倒闭并不是因为经营问题，而是管理层的大批量流失，资本市场也不看好管理层流失的企业。了解这点，你就能理解为什么人才是资产了。所以对企业来说，核心员工离职不亚于一场危机。

下面分享一个危机管理矩阵，这样有助于我们对危机进行分类。

横轴是一件事情发生之后，危害性有多大，我们分为大、中、小。纵轴就是这件事发生的概率，也可以分为大、中、小。然后就形成了九种不同的类型。

我自己的理解是，有精力的话，上图红色区域是需要重点关注的。如果精力有限，就关注最右边那三种离职后，危害性特别大的员工（不管概率发生的大小）。要知道给企业造成大影响的往往是那些发生概率小的，因为概率大的，你肯定有预防动作，而那些你认为不会离职的员工，突然一天找到你提离职，你连什么准备都没，这种伤害是最大的。

理论上所有岗位都应该准备好”接班人“计划，但实际上很多公司没办法做到。在一些小公司是一个萝卜一个坑，这个岗位人员离职，还得现招。这不合理，但这就是现状。

公司如何管理危机？

好，回到公司身上，公司如何管理危机？

第一，稳住关键性员工，让员工利益和公司利益进行深入绑定。

那些创造利润最大的前10~20%的员工，就应该获得50%甚至更高的收益。当然除了金钱上的激励外，还要有精神上的激励，给他目标，让他有成就感等等。

第二，有意识地培养关键岗位的接班人或者助理。

比如通过激励鼓励他们带新人、轮岗等等

第三，人员的危机管理是动态变化的，要时不时地明确团队各成员的位置。

比如大公司每年都会做人才盘点。

第四，当危机真的出现后，要有应对方案。

也就是把危机控制在可承受的范围内。比如，项目管理中的planB方案，真遇到资源不够，时间不够的情况下，我们能不能放弃一些不重要的需求？亦或者能不能先用相对简单但可用的方案？

离职管理的核心是：降低离职发生的概率和降低离职造成危害的大小。

离职沟通

如果事情已经发生了，管理者应该先通过离职沟通，释放自己的善意。我会按照如下情况跟离职员工沟通

第一，先做离职沟通，了解对方为什么离职？还有没有留下来的可能，作为管理者有什么能帮他做的?

第二，确定走的话，确认下对方期望的离职时间，然后根据公司情况，协商一个双方都能接受的离职时间点。不要因为没有交接人，就不给明确时间。

第三，征求对方意见，是否需要公布离职。然后一起商量这段时间的工作安排。比如，你会坦诚告知会减少工作量，但哪些工作是需要他继续支持的。希望他能一如既往地高效完成工作。

第四，如果还没有交接人到岗，最好在一周内安排人员到岗，可以考虑内部换岗，内招、猎聘等手段尽快让人员到岗。

第五，如果已经到离职时间，但还没有交接人，作为公司管理者，你就是最好的交接人。在正式交接工作之前，要理清楚需要哪些相关的资料，做好文档分类。如果实在对离职员工的工作不了解，可以让离职人员写一封日常工作的总结。

如果做完这些，离职员工还是消极怠工。作为管理者能做得就比较有限，可以尝试以下几个方法

1、再进行一次沟通。表明现在公司的情况，希望他给予支持。

2、看看自己能给予对方哪些帮助，先把这些落实好。比如写推荐信。另外有些公司入职的时候会做背景调查，这也是你能够帮助到他的。

3、如果你有权利，可以跟离职员工商量是否可以以兼职的方式来完成后续工作。这种方式对大家都好，他可以早点离职，你也不用担心因为时间仓促招错人。

如果做完以上这些还不行，那么就考虑减少一些需求，用更简单的方案先用着，后期做迭代。至于说让团队加班加点赶进度，这个要根据项目实际情况来定。

总结：今天给大家分享了一个简单分析问题的方法。然后重点聊了一下项目成员突然要离职，项目负责人有哪些应对方案。如果你看完有收获，欢迎留言讨论。