你好！这是华研荟【任正非说】系列的第36篇文章，让我们聆听任正非先生的真知灼见，学习华为的管理思想和管理理念。
华研荟导语：今天的任正非先生讲话主要节选了他在2001-2004年的几个关于IPD、ISC的论述，可能大家会发现，任正非先生有时对IPD、ISC的推行评价很高，有时又一般。这很正常，这些结论可能都是基于当时会议或者某一个事件而做出的，有一定的主观评价。
但是需要注意的是，任正非先生始终都强调，要坚持推进IPD、ISC，无论是否经历了IT泡沫，华为可能面临亏损等，因为他看得更远。
从华为的发展结果和这么多企业学习华为的IPD、ISC等管理体系来看，这确实是当下更符合企业发展的管理模式、经营体系。
一、公司坚定不移地全面推行IPD、ISC。但不同项目、不同级别的IPMT（包括项目经理）可以有一点因地制宜。马克思主义普遍真理要和当地实践相结合，项目操作要与实际情况相结合。我们允许多个IPMT存在，甚至一些太大的IPMT，也可以生出一两个小IPMT来。允许基层决策组织因地制宜，灵活处理，我们不能搞教条主义。当然，一些重要的、影响总体方案的事项必须要有呈报，但可以去做，去探索。
来源于任正非先生2001年的讲话《分层授权，大胆创新，快速响应客户需求》。
IPMT，指的是Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队，代表公司对某一产品线的投资的损益及商业成功负责的跨部门团队。通常，对各个PDT的业务投资决策，即IPD过程中的各种DCP决策评审需要有IPMT来主导和评审。
二、IPD、ISC改革确实是艰难的，这个艰难来自内部的阻力。现在IPD、ISC改革实际上就是革自己的命。为什么不舒服？第一，IPD改革成功，大批改革者就要下台了。因为不需要这么多人、这么多管理干部了，这么多人谁来养活呢？流程简洁了，很多工作变成了扳道岔，目标明确了，工作程序简化了，对干部的要求降低，成本就降低了。第二，相当多的高级干部就没有权了，流程化改革改到末端去了，可能科长权力最大，调动资源去做事。但他也只能按流程规范操作，也不能违反制度，所以实际科长也没有权。
来源于任正非先生在华为2004年三季度国内营销工作会议上的讲话。
任正非先生看得很透，所以“把丑话说在前头”，反而减少了后续内部推行的阻力。当然了，也要从机制上让大家减少这种担心和不安全感。这在任何一个企业的大变革中都会遇到
三、现在分析一下，IBM顾问提供的IPD、ISC有没有用，有没有价值？是有价值的。回想华为公司到现在为止犯过的错误，我们怎样认识IPD是有价值的？我说，IPD最根本的是使营销方法发生了改变。我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。从本质上讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策模式的改变，我们坚持走这一条路是正确的。
来源于任正非先生2003年的讲话《产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设》。
现在闭门造车的企业应该说是不多的，但是如何真正找到客户需求，并且围绕客户需求去开发高质量、低拥有成本的产品是需要有方法论的。
四、很庆幸的是，IPD、ISC在IBM顾问的帮助下，到现在我们终于可以说没有失败。注意，我们为什么还不能说成功呢？因为IPD、ISC成不成功还依赖于未来数百年而不是数十年实践的努力和检验。是的，不是数十年而是数百年。因为即使一代一代人不在了，这个世界还会留下管理，管理还会不断地优化、发展下去。管理做得如何，需要很长时间的实践检验。
来源于任正非先生2003年的讲话《产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设》。
任正非先生有点谦虚了，太谦虚了。余承东心声在心里呐喊：遥遥领先。
五、这几年IPD、ISC等的管理变革有非常大的贡献，这是我们这些年坚持改革不动摇的结果。在IPD、ISC还没有落地时，我们就碰到了严重的IT泡沫破灭危机，面对我们公司有可能出现的巨额亏损，同时面临着我们还要付出巨额的变革顾问费，我们是坚持往前走？还是不走？我们选择了坚持往前走。如果我们不往前走，那么IPD、ISC这种流程化的变革就可能半途而废，就没用了。“没用了，那过几年咱们再搞一次吧。”不可能，我看大家更没有信心，就像饼烙煳了，不可能再烙一样。如果这样华为公司永远不可能成为大公司，有可能就成为一个产品、一个小地区搞成一个小团队。小团队能不能活下去呢？也可以活下去，也就是苟延残喘两三年，小平台一定不能对付高水平、高质量、优服务、低成本。
来源于任正非先生在华为2004年三季度国内营销工作会议上的讲话。
华为能这样坚持，一是老板的坚持，二是稳定的老板，三是一群稳定的核心高管团队。我想这三样对大部分民营企业都可以具备，最关键还是老板。找到了一个合适的武器，就练到出神入化，无需啥武器都来看看。现在，最厉害的武林高手已经证明了啥武器好用了。
任正非的历年公开的400多篇讲话稿，我已经为您整理好了，通过原汁原味的任正非讲话感受华为和任正非的经营管理之道。
