引言：《品类战略》是上世纪70年代特劳特和里斯所推崇的定位理论,强调“品类聚焦是唯一正确的战略“新品类要使用新品牌”等战略思想,并对品牌延伸等多元化品牌进行批判,并由中国代理人传入中国，从2002年至今滋生了众多品类品牌,阻碍中国经济发展。

在今天，我们要溯本求源，《品类战略》并不是唯一正确的战略，其诞生是由当时的美国产业模式决定的。随着全球产业格局的变化，美国品牌实践正在从品类品牌向产业品牌转变，品类品牌只是产业品牌演变过程中的一个阶段。

品类品牌：70年代美国产业模式的产物

品类品牌是由70年代美国全球产业链垂直整合的产业模式所决定的，并非唯一正确的战略。上世纪70年代到90年代期间，由于美苏的对抗，所以全世界西方国家联合在一起对抗苏联，美国作为主导国掌握了全球产业链垂直整合能力。再加上美国拥有全世界最强大的金融机构和投资基金在全球范围内进行广泛的投资，对产业链具有决策影响力。

因此，在品牌实践上，美国品牌通过知识产权及行业标准，掌控产业链中高附加值环节，核心软硬件技术、生物技术和高端制造技术往往在美国公司手中。自20世纪中叶之后，美国大型企业微软、英特尔、高通、甲骨文、谷歌、IBM、康柏、耐克、可口可乐等均以品类品牌为主，在聚焦战略下受益。

同时，特劳特、里斯开创的定位理论也是上世纪70年代的产物，在期间不断对品类聚焦案例进行总结，认为《品类战略》是唯一正确的战略。

确实这种垂直的品类聚焦战略在上世纪70年代是有效的，也是美国企业应对全球竞争的核心基因。但品类品牌能创造阶段性优势，并非唯一正确的战略。随着全球产业格局的变化，美国品牌实践在2000年前后正经历从品类品牌向产业品牌的转变。

竞争环境变化：从品类品牌向产业品牌转变

在过去，美国企业凭借全球产业链垂直整合占据优势地位，专注于特定品类的深耕。然而， 90年代末随着苏联解体，美国对西方其他国家控制力逐渐变弱，在2001之后以911为标志事件，美国基本上也很难再完成原来的这种产业链垂直整合了。所以，过去三十年美国产业模式也在发生着结构性调整，美国品牌实践也发生了转变。

美国企业为继续谋求产业竞争优势，正在向欧洲式、日韩式的产业品牌转变，近年来几乎很少看到美国企业依然保持所谓的“品类垂直聚焦”模式，而是从保持产业优势的角度出发制定业务战略。

耐克有着十足的日本品牌基因，从日本亚瑟士(前身鬼冢家)的经销商发展成为专业运动鞋品牌。1976年-1983年，耐克通过聚焦运动鞋销售额年增长80%，但是之后的1983年-1987年运动鞋业务被锐步反超，陷入缓慢增长甚至零增长。

面对运动鞋品类增长瓶颈，1987年起耐克放弃聚焦的战略思维，重新定位主品牌推出Just do it战略口号强调运动精神，同时业务也向产业品牌转变。从运动鞋业务出发，调整主品牌竞争方向，利用优势进入运动服、内衣、休闲套装、连衣裙、儿童服装、运动装备等多个领域，再次实现强劲增长，避免走向衰退。

乔布斯和苹果公司是日本经营模式的崇拜者，以索尼为标杆是公开的秘密，也是在2000年左右向产业品牌转变。自1976年成立以来，苹果初期主要聚焦于个人电脑。但在1995年之后，苹果个人电脑业务遇到了增长瓶颈。能够让苹果进入下一阶段增长的产品是第二招牌iPod，iPod在索尼Walkman已经验证的战略成果上更进一步，iPod的推出让苹果进入下一阶段大规模增长。

2007年，苹果再次颠覆市场推出iPhone，在2010年左后成为了全球热销产品再次增长。随后苹果分别在2010年和2015年推出了iPad和Apple Watch等第二招牌。苹果从聚焦个人电脑品类，到学习日本品牌实践，凭借优势不断打造第二招牌，成就今天苹果强大的产业主品牌。

李维斯曾经是牛仔裤的代名词，但面对牛仔裤品类衰退，通过跨品类战略避免衰退重回增长。CEO奇普·伯格2011年接手Levi's之后开始做加法，增加了T恤、夹克、裙子、鞋子等品类，并在2015年重启了女装。2022年，牛仔裤以外的品类贡献了近25亿美元的营收，占Levi's总营收62亿美元的40%，这62亿美元中，女装营收超过20亿美元，无疑是成功的。同类品牌当中，Levi's一直力压CK等牛仔品类品牌，在行业中处于领先地位。

卡地纳健康集团也是在2000年前摒弃品类聚焦战略，通过优势进入产业相邻业务展开多元化而取得成功。卡地纳健康最初是美国一家医药保健公司，在早期主要从事医疗产品的分销。但是卡地纳根据上下游顾客需求趋势进入相邻业务，为生产厂家、医院、药店和病人在医疗产品所有环节上解决问题，打开了结构性增长巨大空间。凭借优势在产业展开多元化后，卡地纳每年营业额的增长率超过了40%，2005年跻身世界500强企业的第48名，2022年营收达到1814亿美元。

中国企业品牌实践不能完全倒向美国70年代的品牌模式。随着时间推移，全球品牌竞争格局也发生了变化。品类战略的鼻祖宝洁、联合利华等大型企业逐渐弱化品类品牌各自为战的状态，转向拥抱产业主品牌战略。

宝洁和联合利华公司创建品类品牌的黄金周期是70年代到90年代，它们创建了大量的品类品牌。2015年砍掉超过一半的子品牌，保留了 70-80 个最大品牌;2017 年，全球品牌已削减至 65 个。实际上，宝洁公司保留的这些品牌，合计占据了公司90%左右的销售额，贡献了约95%的利润，这些品牌中，在“一个宝洁”保驾护航下运营。

联合利华同样如此。早在1999年，联合利华就在全球大约150个国家开展了业务，并且拥有多达1600个品牌，是世界上最大的日用消费品公司之一。而联合利华进行了内部审计，发现90%以上的利润都是由集团的 400个品牌创造的，而其他 1200个品牌大多处于亏损或薄利状态，联合利华最终在1600个品牌中精选并保留了400个核心品牌。这400个核心品牌由联合利华产业品牌统领，在全球190多个国家和地区发挥不同的作用。

美国品牌品类聚焦的理论只适用于20世纪70年代，当产业竞争环境变化影响格局，从品类聚焦向欧洲、日本的跨品类和多元化协同发展模式转变是美国企业的战略共性。

品类品牌只是产业品牌的一个阶段

在全球化和快速变化的产业竞争中，美国品牌不断评估和调整其战略，向跨品类和多元化的产业品牌转变。因为以品类支撑的品牌在产业竞争中只是一驾单马马车，没有多马马车持续蓄力很难走的长远。惠普创始人之一戴维·帕卡德认为品类战略只是“结构精良的单马马车”，即虽然架构完美但却很容易到达天花板，不具有演化性。提示他们必须持续适应产业变革以求得长久的生存与持续的增长。

以昔日笔记本行业的巨头康柏来说，聚焦笔记本成长为行业巨头。随着市场上大量同类型笔记本问世，产品进入了同质化，康柏却始终没有调整战略方向和产业结构，也没有在新兴市场寻求增长，而是盲目大打价格战和营销战。最终，企业不堪重负，问题丛生，仍旧品类第一也难逃被收购的下场。

3M与其竞争对手Northon都是以粘合剂和砂纸起家的公司。然而，Northon的问题在于固守品类战略，过于依赖粘合剂业务而导致衰亡。在上世纪40年代，Northon的规模几乎与3M相当。但到了70年代随着美国产业结构的转型，3M在科技领域展开跨品类战略，而Northon的规模已经缩小至3M的六分之一。到了上世纪90年代中期，Northon的业务持续萎缩，并最终被其他公司收购。

路虎作为一种越野认知强的品类品牌，固守品类导致三次被收购。如今路虎已经被分拆为揽胜、卫士、发现三个品牌。1994年，宝马收购了路虎，并在吸收了其豪华越野技术后于2000年以30亿欧元的价格将其卖给了福特。然而，在福特的经营下，路虎遭遇了更加艰难的时期，亏损超过百亿。最终，福特在2008年以23亿美元的低价将路虎甩卖给了印度塔塔集团。

百分之九十以上的品牌，都是从品类品牌发展起来的。然而，品类品牌一旦固守阶段竞争优势到达业务瓶颈，没有调整正确的战略方向应对产业竞争，就将难以获得增长空间。

品类品牌只是成为产业品牌的一个阶段，当竞争环境加速变化，品类品牌遭遇增长瓶颈，要通过主品牌优势展开产业竞争，避免衰退回归增长。企业应从品类思维转变为产业思维，通过“一个主品牌”凭借产业优势进入多个品类，从而在竞争中发展优势，主品牌强大才是竞争主旋律。