开场白

学至后没而后止也这个题目的原话来自与荀子《劝学》。大家知道什么意思吗？学习要学到你人没了，才算停止了。通俗点说就是只要没学死就往死里学，高雅点说就是要保持终身学习。

在以前说终身学习好像是一种良好习惯或品德，在以后终身学习可能是常态，是势在必得。

那么为什么要做培训呢？这个为什么的对象有两类，个人与企业。

首先个人为什么要做培训？韩愈的《师说》中给了我们一个比较好的答案。

韩愈的《师说》中说道：古之学者，必有师；师者，所以传道受业解惑也。从古代开始，就有好为人师的传统。

那么到了现代社会的企业里什么要做培训呢？

进入我们今天的正题…

为什么要做培训

先说结论：因为三位一体。什么意思？不急，我们先从一款游戏说起…

有人知道这是什么游戏吗？对，就叫三位一体，游戏中你需要轮流控制三个职业来共同完成关卡挑战。

在企业培训中，有哪些角色？组织，培训讲师，培训学员。

• 组织层面：通过培训可以激发员工潜力，提升企业竞争力，构建团队文化。

• 学者层面：通过培训可以提升员工能力，拓展认知，引发好奇，让员工成长变为可能。

• 师者层面：通过培训可以自检内化，温故而知新，达到学以致用。

我们每个人都要学会自学，但如果只依靠低头自学的话效率太低了。

在学习效果科学模型中把学习分为了被动和主动两种。

被动包含：听讲、阅读、试听、演示。学习效率至多到达30%左右。

主动包含：讨论、实践、传授。学习效率至多可达90%左右。

所以越是主动效果越好，而培训分享就是一种主动式学习。

还有著名的费曼学习法，其本质就是教授学习法。

所以我想说的是：对于一家企业来说，人才不是支撑组织战略的基础，人才本身就是战略。

有这么一个关于企业培训的段子，分享给大家。大家可以仔细体会下。

有这么一家企业，企业老板从来没有给员工安排过培训，一个新来的秘书很好奇的问他：为什么不安排一些有发展潜力的员工去进行学习培训？

老板回答道：为什么要花钱给他们做培训？培训后大家能力上去了还要给他们涨工资，不涨工资他们就会跳槽去其他企业，那我岂不是给其他公司培养人才吗？

秘书听完后反问到：那如果能力都不会提升的他们全都一直留下来了呢？

大家听懂了吗？如果一家企业里都是能力得不到提升的员工，企业如何发展？如何在市场中竞争呢？

怎么做培训？

解释完了为什么要培训，那接下来讲讲怎么做好培训。

我介绍的方法论叫：工程之道。

工程之道

大家想想看，我们是如何运用软件工程学去开发项目的？

首先是需求调研，需求调研的目的是搞清楚市场上有什么需求，产品利润就来自于未被满足的需求。

同样培训之前我们也应该完成培训调研，摸清楚大家需要什么。而不是我有什么然后卖什么。

我们现在的培训是直接排计划的，基本上是由讲师来定自己擅长讲什么，而不是大家目前最需要的是什么。所以之后的培训方式我会做个改变。

我会征集下大家想听的，观察大家所欠缺的。然后通过定制与投票的方式来决定我们的培训内容。

接着下一个步骤就进入了产品设计阶段，根据需求痛点，我们产品应该如何去满足用户。还要根据资源来进行产品优先级的划分。

培训中同样了解清楚了大家希望学习的内容，接下来就是进行课程大纲的设计了。

这个过程需要找素材、找案例、找灵感。因为培训的时间有限，不能面面俱到，我们就要给培训定好目标，内容上要有优先级之分，要有取舍。这些动作与产品设计如出一撤。

产品设计完当然是进入开发测试阶段，在培训中也是一样，当我们确定了培训目标和大纲，排定了内容的优先级，那么就是进行课件开发了。

培训的课件有很多种，一般常见的有PPT，文档，代码，视频，案例实战。这需要根据培训具体内容进行多种课件结合的方式。

一般PPT是必备的，因为这是一个培训课程的主线。

当产品完成开发测试后当然就是进行部署实施了，对于课程培训来说，那就需要我们做完成最后的培训彩排。

培训还要彩排？当然了！首先你要对着课件自己从头到尾过一遍，检查下内容和各个知识点的衔接上会不会有问题。

接着你还需要评估下培训的总时长与你PPT页数关系是否匹配。即使你能说会道，也不要对着10页PPT培训上2小时。培训是沟通的过程，不是表达的过程，都在表达的话就变成了演讲而不是培训了。

关于如何控制好培训节奏，这里教大家一个笨办法：写培训的逐字稿。

按照口头语的方式，对着培训课件写下你要说的话。这个方法很笨，但是很有效！这么多年，我也是一直这么做的。

以上这四个步骤就是如果使用工程之道来做一场培训，这也是工作方法论的妙处之一，它可以横跨不同的工作内容与场景。

黄金思维圈

在这四个步骤里，难度最大的可能就是课程设计这个环节了。就很像在工程项目中，产品设计环节非常重要，因为产品启动后，接着就是开发、测试、运维等众多资源的投入。一旦这个环节有问题，那么后面的很多资源都将化为沉没成本。

所以培训中的课程设计也一样举足轻重，那如何做好课程设计呢？

我这里给大家介绍一种思维方法：黄金思维圈。

黄金思维圈其实就是3个同心圆，有内到外分别是：why、how、what。看上去很简单，但是却很有效。

• WHY：描述的是做事的目的、理念是什么。简单的说就是为什么要做。

• HOW：描述的是做事的方法、举措。简单的说就是怎么做。

• WHAT：描述的是做事的现象、成果。简单的说就是做出什么来。

而黄金思维圈倡导的就是从里向外的思考问题和做事情。

乍一听，好像没怎么特别之处。但是这个结构却蕴含着非同一般的道理，首先这个结构与人类的大脑结构也是相似的，它符合生物性法则。

大家知道吗？人类大脑由里向外其实也可以大致分为3层。

最里面的是原始脑，控制生物自己生存本能，是自动进行的，比如呼吸，内循环，饥饿感。

中间一层是爬行脑，控制着生物的本能，比如情绪。

最外层是大脑皮层，控制着理性，这也是人类特有的。

此外，黄金思维圈其实是世界运行根本原理之一，伟大的领袖和公司一致都在实践，只是你没有觉察而已。

我们来看一段苹果公司很早以前拍的广告，来仔细体会下我说的这点。

点击查看视频

黄金思维圈应用

大家都看到了谁？看完后大家有什么感受？

爱因斯坦？甘地？马丁路德金？毕加索？莱特兄弟？拳王阿里？

苹果公司为什么找这些人代言？这些人都有什么共同的特征？

对，他们都 Think Different…

我们再想一想为什么大家会认为苹果公司的创新能力一直高于其他大多数公司？

为什么苹果公司是世界上最有价值的公司？

请问刚才的广告和其他公司的广告有什么区别？

我们先看看其他电脑公司是怎么做广告营销的。我们做最棒的电脑（what），它们有很好的设计，也很漂亮，还容易上手(how),你想买一台吗？

再看刚才的广告，苹果是怎么营销的？从头到尾没有介绍电脑怎么样的，甚至没出现过。

苹果只是展示了一些历史上大家耳熟能详的人，只是表达了苹果公司现在做的事情和先贤们一样，都是在挑战现状。

他们另辟蹊径，他们追求的美好的设计与科技结合。他们只是在这个时间点恰巧做出了世界上最棒的电脑，所以你想拥有一台吗？

按照这个模式苹果卖任何电子产品，我们应该都不会意外，但是你想想dell、惠普如果卖MP3或手机，你肯定觉得好像哪里不对。

遵循黄金思维圈法则的企业，不会从产品的角度来介绍自己。

就像苹果从不说自己是生产电脑和手机的，谷歌也不会说自己是做搜索引擎的。

他们想做的都是改变世界。

好，我们再回头看下黄金思维圈，你现在对它的认知是不是完全不一样了？

接下来，我们就看看在培训中怎么来使用它呢？

为什么要做这次培训？

首先是WHY我们要思考的第一个问题就是为什么要做这次培训？只有先思考清楚你的目标，你才能做出合适的行动。

我们看看可能的一些答案：

• 教会大家怎么去使用某个工具？

• 让大家熟练掌握某个技能？

• 让大家知道我有多么厉害？

• 引发大家对某个知识的好奇？

• 引导大家对某个知识的思考？

• 提升大家对某个技能的认知？

大家在以前的培训中是否思考过这个问题？面对上面答案，你会选择哪个？答案没有正确与否，只要这是你的目标，那么接下来的行动，就应该围绕它展开。

怎么做这次培训

假设你心中已经确定了目标，那么就可以进入到黄金思维圈的第二步：HOW。

怎么去做这个培训？是从目的出发，来进行方法的选择。假设有下面几个目标：

• 教会大家怎么去使用快码平台(一款适合进行企业后台管理系统快速开发的脚手架)。

是你的话，你怎么教？手把手教？像以前一样的做培训给大家讲？如果你思考不清楚的话，你想想自己是怎么学习类似技能的？看书？看视频？

如果有人手把手教你，那当然是质量最高，效率最好的方式但是这个很难普及。所以你想教会大家怎么去使用快码平台，最好的方式当然是录制一套详细的视频教程，在大家看过后，在实践过程中安排几次答疑。

• 让大家掌握UML(一种软件设计的统一规范语言)来进行需求分析设计

推荐一本书给大家？看书太慢了，而且不保证所有人都能有一样的进度和自觉性。最好的方式应该是做一个系列的课程，可以是录播，但至少要有一半不是录播的。因为这种抽象的，没有标准的答案的技能，一定要有项目实践，并在课堂中互动、分析、讨论才能让学员充分吸收。

• 引发大家对大模型的好奇

既然是引发好奇，所以你不能讲算法，讲原理。你应该准备一个有趣的示例，然后做一个简单的入门指南，组建一个线下的兴趣小组。通过这些方式，才能完成你的目标。

做好这次培训需要什么？

第二步也完成了，思考清楚了怎么做，接下来就是最后一步，将方法转化为最终成果。

仍然以之前的培训题目为例子来进行说明下：

教会大家怎么去使用快码平台中，既然要录制视频，进行实践答疑。那么自然而然会输出课件资料、视频、在线文档、答疑社区/群等等。

让大家掌握UML来进行需求分析设计决定了通过系列课程和项目实践相结合的方式去做，那么自然而然就会有课件资料，分组实战讨论，扩展学习资料，实践跟踪与反馈等输出物或行动。

如此我们便使用黄金思维圈完成了一次培训课程的设计。刚才只是简单介绍了几个例子，接下来我会专门以技术培训这个详细的分类来说明下，如果去做，以及做成什么样。

让我们进入最后以part，授人以鱼和授人以渔。

授人以鱼和授人以渔

培训的鱼和渔

我们经常说的一句话就是：授人以鱼不如授人以渔。这句话当然没有错，但是我想说的是，我们未必对每一次培训的要求都是授人以渔。我觉得两种yu都是值得提倡的。

通常我们掌握的技能可以分为三个层次：术法道。

• 术是最底层的，讲究的是对应工具的使用技巧。比如：一门开发语言，一个框架的使用。

• 法是再高一层，讲究的是策略与方法论，是对术的总结与提炼。比如：设计模式，某个框架原理。

• 道是最高一层，讲究的是法则与原理，是对法的抽象与升华。比如：设计原则，协议、系统内核设计原理。

根据每个人的水平、受教育程度、工作经验等限制，不可能人人都去做道层面的培训，我们提倡你做任何层次的培训，鱼和渔我们都爱。

接下来我找几个我们技术培训过程中可能经常会碰到的课题来举个例子，讲讲我们怎么去做这两种yu。

常见技术培训鱼和渔

数据库培训

• 培训之鱼：常见数据库语法使用，数据库索引效率分析，数据库使用技巧，数据库设计最佳实践。

• 培训之渔：不同数据库设计方法，数据库领域设计，数据存储原理，数据库架构设计原理。

开发框架培训

• 培训之鱼：开发框架基本使用，开发框架常用技巧，开发框架综合使用。

• 培训之渔：框架结构与扩展，框架设计思想，框架设计原则。

工作经验培训

• 培训之鱼：某个工具使用引导，某个对接规范说明，某个对接流程说明。

• 培训之渔：工具化自动化思考，规范的背后体现原则，经验如何内化知识，做事方法论。

设计思想培训

• 培训之鱼：常见设计模式，常用设计原则，单个场景的示例。

• 培训之渔：复杂场景的示例，设计模式内涵，设计原则内涵，软件设计到工程设计，工程设计到产品设计。

课程回顾

最后我们来回顾下今天的课程。

细心的小伙伴可能发现了，我的课程设计本身就暗合了黄金思维圈，每个章节分别对应的就是黄金思维圈的why，how，what。

为什么要做培训？我从三位一体这个概念切入，分别站在组织、学者、师者角度来进行了说明。提出了人才本身就是组织战略之一的观点。

然后讲了如何用工程之道来做培训。从法的层面，通过软件工程步骤去拆解培训的流程，包含了需求调研、产品设计、开发测试、部署实施。在道的层面用黄金思维圈来打开大家对于培训本质的思考。

最后抓住技术类培训的特点，结合采用授人以渔和授人以鱼的方式，考虑实际培训的环境时间等限制，提倡授人以鱼或授人以渔皆为师道。在术的层面，举了几个常见的例子进行了说明。

结束语

最后用我喜欢的一段话来作为结尾，北宋张载的横渠四句：

为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平。

虽然我们做不到为天地立心，为生民立命，为万世开太平。但是为往圣继绝学，我觉得我们还是可以努力下的。为什么？

还是韩愈的《师说》给了我们答案：是故弟子不必不如师，师不必贤于弟子。闻道有先后，术业有专攻，如是而已。