华为建设流程体系始于2000年，那时华为公司面临着快速扩张和全球化发展的挑战，意识到传统的管理模式已经无法满足业务发展的需求。为了提高公司的管理效率和竞争优势，华为决定启动流程体系的建设。在建设过程中，华为借鉴了业界最佳实践，并结合自身的业务特点，采用了以客户为中心、端到端的原则，对公司的业务流程进行了全面梳理和优化。华为首先明确了公司的战略目标，然后通过对各业务领域的流程进行梳理和整合，形成了公司的流程管理体系。
华为把企业所有的活动纳入到了16个1级流程里面，1级流程分为三大类：执行类、使能类、支撑类。（1）执行类流程包括集成产品开发、从市场到线索、从线索到回款、从问题到解决四个流程。（2）使能类流程包括开发战略到执行、管理资本运作、客户关系管理等八个流程。（3）支撑类流程包括管理人力资源、管理财经、管理业务变革和信息技术、管理基础支持四个流程。
华为流程管理体系
华为做到了流程全覆盖，所有的业务都基于流程。华为将业务流程分为6个层级，第1级是流程分类，是从公司战略层面考虑总体流程，为客户创造价值，并能实现企业愿景，要求流程分类能覆盖全部业务。第2级是流程组，是从战略设计层面确定主要业务流程。第1级和第2级不涉及可执行的具体业务流程。第3级是具体的业务流程。对于复杂的业务流程，我们需要进一步明确子流程（即第4级）。业务流程通常需要跨部门或跨团队完成。所有业务流程和子流程构成业务流程清单。第5级和第6级是对业务流程的具体描述，包括完成业务目标所需要的具体活动和任务，任务和具体的岗位角色有对应关系。活动和任务体现业务的多样性和灵活性，各代表处能在第5级和第6级上做业务的适配。总体来说，流程的分级就是把流程从宏观到微观、从端到端地分解细化到可具体操作的活动流程。
华为业务流程的层级
一、战略管理流程DSTE
战略管理流程DSTE（开发战略到执行，Develop Strategy to Execute）是华为端到端的战略管理流程体系，完整地澄清了一个组织的战略从制定到执行的业务脉络和管控视图，通过战略管理流程来实现战略规划至落地实施的一体化打通，其打通了公司及各业务单元的中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划，进而集成各功能部门（产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等）的管理。DSTE管理体系包括有四大部分：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估。
华为DSTE战略管理体系
二、集成产品开发流程IPD
集成产品开发流程IPD（Integrated Product Development）源于美国PRTM公司的“产品生命周期优化法”PACE（Product And Cycle-time Excellence），后来IBM采用该方法，从流程重整和产品重整两个方面缩短产品上市时间并提高产品利润，最终完成了由技术驱动向市场驱动的商业模式转型。IBM的IPD对PACE进行了取舍和优化，进而形成了一套IBM关于产品开发的方法论体系。
从1998年开始，华为和IBM合作，引入IPD咨询项目，经过20年的持续推行和优化，华为的产品研发管理取得了巨大的成功。正如华为前常务副总裁费敏所言：“IPD的流程体系和管理体系，使得公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为的快速发展和国际化扩张。”
IPD首先是一个商业流程，关注的是商业结果。它将产品开发作为一项投资进行管理，广泛采用跨部门团队，汇聚各个功能代表及其专业领域的智慧和资源，使其形成合力，共同担负对产品成功的责任。它的整个流程是结构化的流程，作为投资方的IPMT和作为承诺方的PDT通过DCP节点进行互动，实现资源的分批投入，既达到了项目的进度要求，又避免了投资风险。
IPD产品开发流程的逻辑结构典型的IPD产品开发流程分为6个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段。产品开发流程的逻辑模型如下图所示，IPD流程包括了“业务计划线”和“产品包实现线”两条主线，这两条主线也正是“产品开发是一种投资行为”和“基于需求的开发”两大IPD核心理念的体现。在“业务计划线”中，开发的对象是产品包业务计划；在“产品包实现线”中，开发的对象是产品包。随着产品开发过程的推进，产品包业务计划和产品包都逐步成熟。在IPD流程中，设置了若干商业决策评审点（DCP）和技术评审点（TR），分别检查产品包业务计划的成熟度和产品包的成熟度。在进行决策评审时，由企业高层决策团队（IPMT）来对产品包业务计划进行评审，并给出决策结论，决定是否继续投资，以此来控制产品开发的投资风险。在TR评审时，由各领域专家对产品包的成熟度及风险进行评审，评审不通过的产品包会被打回去重做，以此来控制产品包的实现风险，确保开发的产品满足最终客户的需求。
IPD产品开发流程的逻辑模型
IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：
(1)新产品开发是一项投资决策。IPD强调要把产品项目当作投资来评估、管理，挑选投资回报率高的项目，对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、还是改变方向。
(2)基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
(3)跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队PDT(Product Development Team)，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
(4)异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
(5)重用性。采用公用构建模块CBB(Common Building Block)提高产品开发的效率。
(6)结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
产品开发流程分为：6个阶段、4个决策评审点、6个技术评审点
三、从市场到线索流程MTL
从市场到线索流程MTL(Market to Lead)，是指从产品的上市到发现客户购买意向（即线索）的过程，前端是IPD集成产品开发流程，后端是从线索到回款流程LTC(Lead To Cash)。MTL与LTC构成了完整的营销流程，MTL偏向于“营”，对应了客户的认知阶段，LTC偏向于“销”，对应了客户的采购阶段。
MTL“营”的业务主要包含三部分，具体如下：
第一部分是市场洞察。市场洞察包括两个关键维度：既要从整体上对市场进行分析，也要对市场细分过程中的一些关键客户进行洞察。
第二部分是细分市场管理。目标是选择最合适的细分市场，并且针对细分市场形成企业自己的产品组合、产品规划，以指导下一步营销计划的制订。
第三部分是市场策略的制定。企业要通过合理的市场策略的制定，包括上市路径的选择、营销内容的开发及营销活动的设计等，发现客户的需求与反馈，发现市场线索，而且制定完整的线索分析、孵化过程，使线索转化成销售机会。
MTL流程全景图
四、从线索到回款流程LTC
从线索到回款流程LTC(Lead To Cash)，是指从“发现销售线索—培育线索—将线索转化为合同—管理合同执行—回款”的过程，是一个偏向于“销”的、端到端的公司一级流程。
LTC流程主要分三大段：管理线索、管理机会点、管理合同执行。
在管理线索之前，我们需要对整个公司的营销战略、营销计划以及客户进行全面的了解，并且对MTL形成的线索进行收集、管理、分析和验证。对于验证出来的确定机会点要进行标前引导。最后，通过管理客户的决策链，在谈判中把握先机，生成最后的合同。在合同执行中，我们要管理好风险，管理好合同的变更，使合同变成真正的回款。
LTC流程全景图
在上述过程中，华为通过实践总结形成了一线“铁三角”营销模式，并对“铁三角”团队的销售授权进行了清晰的定义，并且对项目群规定了清晰的管理方式，弥补了原来比较弱的解决方案式销售和咨询顾问式销售的问题，使“销”的能力有了质的提升和飞跃。
LTC流程的价值定义是要为企业生成高质量的合同。任正非说：“华为每年光报废就有三十几个亿。源头在哪里？在合同的前端。”这句话的背后，需要流程去实现一系列的运作、决策、评审和控制。LTC包括四个销售决策点，即立项决策、投标决策、签约决策和合同关闭决策；三个专业/综合评审点，即投标评审、合同评审、合同/PO变更方案评审；三个质量风险控制点，即合同签订、接收和确认合同/PO、签订合同/PO变更协议。LTC流程要有总结复盘、不断优化迭代的能力，只有这些都能够达到，LTC流程才能够真正承担起为企业生成高质量合同的流程价值。
LTC+铁三角+4个销售决策点、3个专业/综合评审点、3个质量风险控制点
五、从问题到解决流程ITR
从问题到解决流程ITR(Issue to Resolution)，即网上问题处理流程，是从问题发现一直到问题得到解决的端到端横向拉通的流程。
ITR主流程分为三个阶段：服务请求受理、处理、关闭。在受理阶段，需要进行注册、鉴权、派单；在处理阶段，需要进行技术校验、信息收集、案例匹配、故障定位、方案制订、方案实施、客户确认；在关闭阶段，需要经历服务请求完成、客户互动、请求关闭三个步骤。
服务请求分为三类：技术类服务请求、非技术类服务请求和客户投诉。相应地，有4个流程来管理服务请求：管理技术服务请求、管理备件服务交付、管理非技术服务请求、管理客户投诉。其中，管理技术服务请求、管理备件服务交付是ITR的主要流程。
ITR流程的特点是：(1)确立以客户问题为中心，缩短解决问题时间，提升客户满意度。(2)确定关键流程活动规则及输入输出。(3)建立与IPD和LTC流程的接口。
从问题到解决流程ITR
ITR流程关键活动
六、集成营销与销售流程IPMS
集成营销与销售流程IPMS（Integrated Product Marketing and Sales），是华为于2016年基于IPD流程衍生出来、服务于华为终端业务（2C产品）产品上市的一个主干业务流程，聚焦产品上市前端与销售相关各环节，规范从产品的市场机会点生成，到生命周期结束的一套端到端的全方位产品操盘运作机制。IPMS是一套市场体系营与销有机整合、高效运作的保障机制，也是构建作战能力的基石。
IPMS与IPD流程之间的关联与对比如下：
一、IPMS有4个特点：
（1）IPMS是IPD的衍生流程。它跟IPD密切相关，运作的每个节点都与IPD的相应节点所对应；
（2）IPMS是针对To C领域的流程。是针对消费类产品营销，总结提炼的一套流程体系；
（3）IPMS是一个全生命周期、全领域端到端流程。IPMS不仅要对产品规划-产品拓展-发布-上市-稳定销售-产品退市的整个产品全生命周期、端到端的过程进行管理，而且还要对GTM、营销、零售、渠道、服务、财务、交付等角色职能进行协同管理、高效运作；
（4）IPMS是以商业成功作为评价标准。IPMS的目标是：实现上市即上量，首销即热销。
各领域、各阶段的关键活动
结构化市场管理
二、运作IPMS流程的4个保障：
（1）流程保障：1个IPMS流程——其设计逻辑是，从销售人员的视角解读产品开发各节点的准备度，设计相应的上市准备动作和过程，使之规范化、流程化；
（2）组织保障：2个例会——PCT例会和操盘委员会(IPMS-MT) ；
（3）节点保障：3个里程碑点——项目开工会、启动拓展(GR2)、上市准备(GR4)；
（4）业务保障：4架马车——GTM为马头，牵引四驾马车（零售/MKT/MO/PDT）。
七、华为流程管理体系的启示
流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。流程产生于业务，并承载着业务的运行，其本质是专业分工并相互协作。分工促进专业积累，协作确保目标与行动一致，最终实现企业内部高效率、低成本地为客户交付符合要求的产品和服务。专业分工和相互协作相辅相成、相互促进。
从以上华为的流程管理体系可以看出，它们有以下6个特点：
（1）以客户为中心。华为的流程管理以顾客满意度作为业务流程各环节考核指标体系的核心，从而实现为客户创造价值和向客户交付价值的业务活动，不断提升业务流程的效率和质量。
（2）端到端。对于一个企业，组织结构就好比人体的骨骼与肌肉，流程则好比人体的经络与血脉，只有打通经络、血脉通畅，人体才能充满活力。同样，只有流程端到端通畅，组织才能充满活力。“端到端流程”是一系列连贯、有序的活动的组合，这也意味着流程从输入到输出无断裂运作。横向拉通面向客户从需求到满足的价值创造流，贯穿部门墙，纵向集成来自使能流程和支撑流程的业务协作，形成组织合力，实现以客户为中心的价值创造。
（3）体系化。华为流程管理体系采用了分类、分层的设计，公司一级流程分为三大类：执行类、使能类、支撑类；业务流程分为6层，战略层（1-2层）、管理层（3-4层）和执行层（5-6层），主干方向清晰、末端流程灵活，实现了战略目标的有效传导、管理控制的有序进行和业务操作的高效执行。流程体系化的作用在于，把公司粗放的管理，逐步清晰化，把管理能力细化到一个个具体的项目当中，把经验固化为流程，用体系化的能力支撑业务的长期稳健发展。
（4）标准化。单一流程与流程群具备统一的业务语言、行动逻辑、过程步骤及管理标准，便于所有人员进行交互与协作。
（5）IT化。通过IT技术承载流程，固化流程，提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，实现了业务数字化运营、流程高效运作。
（6）持续改善。华为将流程管理划分为四个阶段：流程规划、流程建设、流程执行及流程运营，实质就是一个PDCA持续改善的循环。华为对流程管理注重持续改进和适应变化，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善，使企业在不断变化的市场环境中保持竞争优势。
总的来说，流程是业务优秀实践的总结与积累，是降低成本、提高效率的捷径。华为的流程管理体系为企业提供了一个范本，我们可以借鉴其流程管理的理念、工具及方法，结合企业的实际情况，构建出适合自身的高效、灵活和适应变化的流程管理体系，并持续优化和改善流程管理体系。
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