《决策思维：人人必备的决策口袋书》

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本书干货很多，十分值得一读。但受众不是一线员工与一线管理者，更多的倾向于管理者的管理者。一线员工读完的最大收获是可以理解老板的决策逻辑与思维方式，便于更好的去做执行。同时，还能帮助判断老板的决策是否正确，是否有必要给到更多信息帮助做决策修正。

序

做出正确的决策就是要有效地分配有限的资源以达到目标

前言

在你成为领导者之前，成功只与个人的成长有关；在你成为领导者之后，成功都与别人的成长有关。

第一章决定与决策

战略决策：选择最好的跑道。
无形的资源就是有潜力被转化成有形资源的资源，如名气、声誉、知识和能力等。
资源不论是有形的还是无形的，都是有限的，都是会耗尽的，因此必须有意识地去分配、运用。
很多领导者只下命令，不运用资源；只训话，不做决定；只给压力，不给资源。结果无法让下属产生动力，只会造成下属的无力。
我们要在工作中推动任何一件事，都要先停下来想清楚，谁是决定者？否则乱忙一场，没有得到决定者的支持，那就是空谈，白忙了。

关键问题就是找准问题的关键！🐶
决策就是一组具有长远影响的决定，向着同一个目标迈进的一系列的决定，一系列的资源分配。
决策的过程就是选择最好的方案，以有限的资源来达到目标。这里有三个重点：第一，有限的资源；第二，明确目标；第三，选择方案。
如果说战略决策是选择一个好的跑道，那么，执行决策就是要在选择好的跑道上跑得最佳。
优秀的决策执行就是将有限的资源做最大化的利用，在选择好的跑道上跑得最快。低效率的执行者可能在选择好的跑道上跑得很慢，用了很多的时间、人力、财力、物力，才最终到达目的地。
往往越理性越容易往后看事实，看已经发生过的事，看历史，难有突破性的进步。如果凭直觉做决定，也许会成功，做出很好的决定，但我们只能羡慕他的幸运，不能学习他的能力，更不能期望重复他的运气。
任何高质量、高绩效的个人或团队，都具备高意愿和高能力这两个条件。
有心，就有路
勇气并非来自无所畏惧，而是因为认定有些事情比恐惧更重要。
如果这个资源是我可以分配的，我就要有勇气做出最好的决定；如果这个资源不是我能分配的，那么我要有勇气做建议，更应该坦然接受决定者的决定。并且，有智慧来区分这两种情况，知道在这个决策过程中自己应该扮演什么样的角色。

第二章决策的陷阱

有的时候，老板交代工作，往往因为一句没有多加解释的话，员工就被局限在一个框架里面跳不出来，没有花心思或者不敢去探索一下，老板所给的这个框架本身是否正确，当然也就做不出最好的决定。
1.管理决策的第一个陷阱：问题陷阱。以问题为起点，让问题推动决策，以解决问题为目标
有些问题是需要解决的，但有些问题不见得是需要我们去解决的。让问题推动决策是一个很常见的陷阱，但是大多数的人都会陷入。
她一边开车，一边喝咖啡，当她正要放下咖啡时，遇到一个转弯，而她的速度又太快，这时候她想到，这样一转弯的话，咖啡就会泼到她的白色长裤上面，而到办公室后第一件事就是要见一位重要的客户。
我们的责任是要用有限的资源去达到组织的目标，而不是处理所有的问题。
所以我们必须在平时多做训练，锁定我们的目标，不轻易被问题、状况干扰，而把真正的目标追丢了
2.管理决策的第二个陷阱：机会陷阱。以机会为起点，在只有一个方案时就做决定
当建议者在他的框架陷阱和肯定证据陷阱里面跳不出来时，决定者自己就要跳出来，不要被建议者牵着鼻子走。
管理决策的第三个陷阱：希望在审批过程中提升决策的质量
在我们每天上班前先问自己三个问题，再开始工作：
1.我今天要做的事能不能与组织共享的目标挂钩？如果不能，请不要做。
2.在达到组织共享的目标上，有没有比我今天要做的事更重要的事需要我做？如果有，我应该先做那件更重要的事。
3.如果我今天要做的事就是最重要、必须最先做的事，那么有没有更好的方法去做？

第三章目标

目标包括三个方面：
1.明确的目的——我们到底要什么？
2.明确的范围——包括什么？排除什么？
3.明确的视角——我们从谁的观点/角度看事情，做决定？
将军赶路不赶兔
因为我们的资源是有限的，用同样的资源，如果我们选的跑道很宽，那么这个跑道就只能铺得很短；如果我们要把跑道铺得很长，那它可能就要先窄一些。
我们就可以继续追求下一个阶段性目标，把我们的跑道继续延伸下去，或拓宽一些。
如果有人抱怨我的童装价位太高，年龄覆盖面不够广，这些都不是我该解决的问题，因为我目前的目标就是有年龄段、品牌和利润的范围。我应该集中资源在我选定的范围内达到目标，然后再追求下一个阶段性目标。
在目标上，最常见的错误在于：目标不确定、范围不明确，或视角不清晰，因此很难做出最好的决定。有时接受了一个问题的框架，就迫不及待地跳进去埋头苦干，只想解决问题，而忘了目标
目标的常见错误
“埋头苦干”而忘了目标。
目标和手段不分，手段目标化。
目标不够远大。
范围不明确。
视角不清晰。
别有用心/隐藏真实目的。

第四章优先级

要以计划引导变化，而不是让变化推着我们没有目标地乱跑。
所以不要先考虑紧急不紧急，而要先考虑重要不重要，永远先做最重要的事。如果几件事的重要程度相当，不妨从它们可能造成的影响或风险来区分轻重，先做正面影响大、风险小的事情。
紧急的标准应该是机会窗口的宽度，机会窗口越窄的越紧急，机会窗口越宽的越不紧急。
优先级的常见错误
“所有事情都一样重要”。
混淆“紧迫性”和“重要性”。
混淆“重要性”和“影响力”。
忽视“无形的”价值。
忽视“间接”的影响。
不明确的取舍。

第五章可选方案

决定只是为了达到我们的目标而进行的资源分配而已，我们的目标是不会改变的，但是，带领不同的部门，达到目标的方法、角度并不相同，这些方法是随时可以改变的。
要跳出“是非题”的框架，做“选择题”。
在做脑力激荡时，在制造可选方案的过程中，不要一面制造，一面评估，这样会抹杀许多创新的想法。
我们要先注重可选方案的数量，再考虑质量。有了数量，才有可能提炼出质量，或者组合成一个高质量的可选方案。
制造可选方案的阶段，在脑力激荡的过程中，一定要延缓评估，避免批评，鼓励乱想，挑战权威，强调方案的数量而不是质量，并且随时记录各种想法。
如果我们过于理性，考虑得太周到，可能就不敢创新、不敢冒险
要做非理性的创意家，最理性的实践家。

第六章客观推理

在准备上失败就是准备去失败。
就算这位年轻的女孩喜欢小孩，也愿意一辈子做母亲，那还应该有优先级的考虑：在她人生的这个阶段，生孩子是最重要、最紧急的优先级吗？对她而言，生孩子的机会窗口至少还有20年，需要在此时此刻把握这个机会吗？
每件事情在带来正面效果的同时，都会有些负面作用，我们可以想办法降低负面作用，不要因为有负面作用就逃避机会，否则就只能一直墨守成规。
民主投票有三个弊端：(1)少数服从多数的投票方式会造成团队中的领导者和成员都推卸个人责任。但是领导者和成员或许可以推卸责任，却推不掉将会产生的后果。(2)一人一票不公平。因为每个人对投票内容的认识、具备的资格不同，对后果承担的程度也不同，因此，每一票的分量是不相同的，不应该同等对待。(3)投票会分裂团队而不是整合团队。

那么该如何做呢？充分收集信息，然后自己做最终决策。

第七章信息

信息的第一个重点是前瞻性。
有时候信息本身是正确的，但是这些正确的信息只是片面的，我们不能根据这些真实但片面的信息就去做决定，我们需要有整体、全面的事实，需要收集足够的相关信息，才能做一个正确的决定。

要避免下属用片面的正确信息，做有针对性的策略引导。
决定永远是关于未来的，而信息通常是关于过去的。
一定要设立一系列的检查点来评估自己的决定，随时调整并完善自己的决定。
未来一定有未知和风险，我们不能一味地躲避风险，而是要管理风险，降低风险。可以用试点的方法来探索未知，或者做一个可逆性的决定，而且一定要设立检查点，要有纪律地去重新审视我们的决定。