Q1:产品经理需要具备的能力？

A:硬实力：产品设计、需求分析、竞品分析、数据分析、撰写文档
软实力：沟通能力、学习能力、用户思维、主动性、好奇心、同理心、责任心、抗压能力、目标导向....
扩展能力：商业思维、市场敏感度...

Q2:产品经理的工作流程以及工作产出？

A:启动阶段:
——内容涉及：行业调研、市场调研、立项
——工作产出：商业需求文档-BRD、市场需求文档-MRD
规划阶段：
——内容涉及：需求收集、需求分析、流程设计、结构设计
——工作产出：竞品分析报告、需求池、产品功能清单、产品流程图、产品结构图
执行阶段：
——内容涉及：原型设计、文档输出、需求评审
——工作产出：产品需求文档-PRD文档
跟进阶段：
——内容涉及：进度把控、资源协调
——工作产出：工作产出进度报告
收尾阶段：
——内容涉及：测试验收、上线
——工作产出：验收报告、工作产出上线通知报告

Q3：用户体验五要素？

主要可用于竞品分析&自己做产品过程，经常用到：
（1）表现层：页面效果的视觉呈现（做成什么样子）——对应跟进阶段的产出物最终页面效果
（2）框架层：界面设计、导航设计和信息设计（页面细化）。—对应执行阶段的产出物原型
（3）结构层：产品的整体结构设计（有哪些页面去承载要做的这些功能）。—对应规划阶段的产出物结构图和流程图。
（4）范围层：功能及内容需求整合（针对用户的需求，我们应该提供什么样的功能去满足这些需求—对应规划阶段的产出物功能清单。
（5）战略层：定义目标和用户需求（是什么样的产品、用户是谁、需求是什么）—对应启动阶段的产出物BRD（商业需求文档）/MRD（市场需求文档）和立项报告。

Q4：产品经理分类？

Q5:需求优先级如何排序？

分析用户价值：KANO模型

1.必备型功能（Must-be）：产品提供该功能，用户满意度不会明显上升；产品不提供该功能，用户满意度会下降。通俗表达：不可或缺。举例：以在线购物平台为例，如果提供了安全的支付功能用户满意度不会明显上升，因为这是他们认为的最基本功能；如果不提供安全支付功能，用户满意度会下降。
2.魅力型功能（Attractive）：产品提供该功能，用户满意度会提升；产品不提供该功能，用户满意度不会明显下降。通俗表达：锦上添花。举例：以音乐播放器为例，如果提供了歌词同步显示功能用户的满意度会上升；如果不提供歌词同步显示功能，用户的满意度不会明显受影响（毕竟他们主要关心的是音乐播放）。
3.期望型功能（One-dimensional）：产品提供该功能，用户满意度会提升；产品不提供该功能，用户满意度会下降。通俗表达：常规操作。举例：以导航应用为例，如果提供了实时路况信息，用户满意度会上升；如果不提供实时路况信息，用户满意度会下降（这是大多数导航应用都具备的基本功能）。
4.无差异功能（lndifferent）：无论产品提供该功能与否，用户满意度都不会明显变化。通俗表达：可有可无。举例：以电子书阅读器为例，如果提供了朗读功能，用户满意度不会明显上升；如果不提供读功能，用户满意度不会明显下降（因为大部分用户还是更喜欢自己阅读）。
5.逆向型功能（Reverse）：产品提供该功能，用户满意度会下降；产品不提供该功能，用户满意度会上升。通俗表达：反向操作。举例：以电子邮件服务为例，如果提供了自动将所有邮件标为已读的功能，用户满意度会下降；如果不提供这个功能，用户满意度会上升（因为们希望能够自主管理邮件的已读和未读状态）

MoSCoW方法

        （Must or Should, Could or Won't）是一种需求或用户故事优先级排序方法，常用于敏捷开发。在这种方法中，根据需求对迭代的影响程度，将需求分为四类：
        必须有（Must have），如果没有就不能交付
        应该有（Should have），很重要，但没有也可交付
        可能有（Could have），不是那么重要，与迭代没有太大关系
        不会有（Won't have this time），与迭代目标无关

常规做法：

以下是一些常见的方法和原则，可以用来排列产品需求的优先级：
        1、用户价值：将用户的价值和需求作为首要考虑因素。通过用户研究、市场调研
和用户反馈等方式，了解用户最重要的需求和痛点，将这些需求放在优先级较
高的位置。
        2、业务自标：将产品需求与业务标对齐。产品需求应该有助于实现公司的战略自标，并与产品愿景和定位相匹配。将那些能够最大程度地推动业务增长和盈利能力提升的需求放在优先级较高的位置，
        3、可行性和资源：考虑产品开发的可行性和资源投入情况。估每个需求的实施难度、时间、力、技术等方面要求，确保能够在合理的时间范围内完成，并利用有限的资源送到最大的效果
        4、竞争力：考虑市场竞争态势和竞争对手的动态，将那些能够提升产品竞争力和差异化的需求在优先级较高的位置。同时也要关注行业趋势和新兴技术的变化，及时调整需求的优先级。
        5、用户体验：将用户体验作为一个重要的指标。关注产品的易用性、界面设计、性能和稳定性方面，将那些能够提升用户体验、增强用户满意度的需求放在优先级较高的位置。
        6、ROI（投资回报率）：评估每个需求的潜在回报和效益。将些能够带来较高回报和效益的需求放在优先级较高的位置，确保资源投入产生最大化的价值和利润。
        综合考虑以上因素，可以采用优先级矩阵、KANO模型、MoSCoW方法（Musthave，Shouldhave，Couldhave，Won'thave）等工具来进行需求优先级的排序和划分。同时，也要注意随着产品发展和市场变化，及时进行需求的调整和重新评估。

Q6:产品经理与产品运营的区别？

1.思考维度不一样

        从D上提取产品经理的核心关键词：需求分析、市场分析、竞品调研、用户调研、交互设计、原型及文档等工作，瞄准用户需求策划出新的产品或功能及实现其各个功能点，做好跟进，防止开发工作变成沉没成本。简单点，产品经理是对一个产品负根本责任的角色，工作主要内容包活：产品规划、需求收集和分析、产品设计、推动研发上线，实现产品目标。
        产品经理的主要工作是发现用户需求，策划产品方案并推动落地换言之，产品经理是从0到1搭建基石，创造价值的。具体的工作包括需求分析、市场调研、原型设计、项目管理等等，通常来说，产品的工作对内沟通更多一些（如研发、设计等角色）；因为当产品经理接到需求之后，需要去思考需求的本质是什么样的，需要通过逻辑的梳理和结构化，产出一个产品方案。这个产品方案一方面要满足用户需求保证用户体验，但也要符合公司的战略规划。所以产品经理要同时站在用户的角度和公司的角度，考虑提供一个既满足用户需求有符合商业考虑的产品方案。
        产品运营的主要工作是在产品上线后制定运营计划，进行拉新、促活，留存。换言之，产品运营更偏1到100的阶段，尽可能地放天产品价值。具体的工作包市场推厂、内容运营、用户运营、活动策划等等，通常来说，运营的工作是直接面对外部用户和客户的。
        所以产品运营焦点在于指标提升，他们的工作是获得用户量、用户活跃、提升用户粘性、实现营收变现等。产品运营首先要了解自家产品的所有功能，理解产品的核心特色。结合产品阶段，找到相应指标的KP，落于该指标进行逐步反推拆解，思考切实可行的方案来实现自标。

2.概念和定位不同

产品经理是企业中专门负责产品管理的职位，产品经理负责并根据用户的需求，确定开发何种产品，选择何种技术、商业模式等。
产品运营是面向市场的岗位，主要从内容建设、用户运营、活动策划三个层面来管理产品的内容和用户。

3.岗位职责和工作内容不同

产品经理是企业中专门负责产品管理的职位，产品经理负责并根据用户的需求，确定开发何种产品，选择何种技术、商业模式等。

因此产品经理要不断掌握市场动态，调研需求并管理需求，然后要从需求池里面提取规划版本，基于每个版本送代分别进行产品方案设计，随后需要保持跟开发团队的沟通协作，确保产品能够按时按量上线。
产品运营在工作中需要负责产品的运营规划、营销规划、商务合作、项自的媒介传播、数据分析、市场监测等。因此他们根据产品定位，制定相应的运营方案，推向市场，并时刻观察数据，期望能够实现相应的数据指标标。另一方面，他们也要将用户使用情况反馈给产品经理，让产品进一步优化，也减少用户的流失。

4.面向人群不同

产品经理对内居多，面向开发、设计、运营、boSS等
产品运营对外居多，对外居多，面向用户、客户等

5.角色分类不同

        产品经理：在toc领域，产品经理可分为功能pm、策略pm、后台pm等、依次跟运营打交道逐渐深入；
        产品运营：在toC领域，产品运营可分为新媒体运营、内容运营、用户运营（活动）等、依次跟产品打交道逐渐深入；以小红书为例，在内容运营和策略产品之间，会由内容运营根据用户需
求和社区调性制定优质内容标准，策略产品协助算法找到优质内容的特征（如文字特征、作者身份、高赞、完读率等），把优质内容推荐出来。
        再举个用户运营和后台产品的例子，掌抖音电商来说，运营需要配置很多活动或者给用户的权益，这时不可能给每个运营单独做-个需求，因此产品需要搜集各个运营的需求，抽象提炼核心功能，搭建一套通用化的后台系统。

6.能力模型不同

通用能力：不论是产品经理还是产品运营，有很多能力都是通用非常重要的，如：自标导向意识、沟通表达能力、数据分析能力等
产品能力：相对来说，产品经理在统筹规划、逻辅思考、组织协调、技术熟悉度.上的要求会更高。

        统筹规划：产品经理作为负责人，通常需要考虑产品更长期的规划，每一个阶段希望达到什么样的自标，这点上运营更多以配合为主：
        逻辅思考：对于具体产品需求来说，实现上通常有非常非常多细节，因此要求产品经理逻辑须密，有系统性思维：
        组织协调：产品经理本身并不创作价值，而是驱动不同的角色合力完成产品才能创造价值，因此就需要非常强的组织协调能力，能够让各个角色信服并且愿意配合你完成需求；

技术熟悉度：产品和研发打交道是最多的，因此最好是能懂一点技未，起码知道技未模块的划分，任么样的实现方案是合理的，避免被忽悠。

7.运营能力不同

        相对来说，产品运营在业务理解（用户理解）、敏感洞察、内容感知、创新思考上会做得更好。
        业务理解：产品运营作为一线直接接触用户/客户的角色，需要非常了解用户，明目他们的诉求、问题点，然后转化成需求提给产品经理，无其在一些垂类运营中，这点更为重要，要充分了解行业的玩法，有的需要好几年甚至10余年的经验积累；
        敏感洞察：相比产品来说，运营通常会更敏感，更能洞察到市场变化，知道要怎么去推广和宣传产品，也是因为能更直接接触到用户；
        内容感知：内容感知包括两个方面概念，一方面运营需要有好的内容sense，知道什么样的内容是好的、用户喜欢的，另一方面运营需要有较强的文学功底，能够撰写出吸引用户的好文案，提高转化。
        创新思考：据我观察，通常来说运营同学的思维会更跳跃，通常能想到更多创新的idea，不像产品经理，以逻辑推演为主，这点在活动策划时至关重要。

8.职业发展不同

产品经理：从市面上的情况来看，产品经理通常门槛会更高、新资也会更高，此外，业务负责入一般也都是产品出身居多，但现在的就业环境下，普开通道也是越来越窄了：此外，对低级别的产品来说，很多技能和方法论是很通用的，所以工作迁移度高很容易跳槽，但也很容易因为不够深入了解业务而卡瓶颈；
产品运营：产品运营相对来说入门会更容易，需求量也比较大，往上走的话，可以通过垂类深耕成为垂类领域里时营专家，这种就非常吃经验，可以一辈子：此外，由于运营对行业了解更深入、文字功底也比较强如果自己发展副业，如电商、新媒体之类也更容易一些。

名词解释

北极星指标（North Star Metric）

北极星指标是一种核心业务指标（KPI），通常被认为是一个组织衡量其整体成功的最重要的指标。它是一个简洁而明确的指标，能够简单地度量和反映组织的价值创造过程。

AARRR模型（Pirate Metrics）

AARRR模型是一种市场营销和产品发展的框架，也称为Pirate Metrics（海盗指标）。它由五个环节组成，分别是Acquisition（获客）、Activation（激活）、Retention（留存）、Referral（推荐）和Revenue（收入）。这个模型帮助企业了解用户从获客到转化为付费用户的整个过程，并针对每个环节制定相应的策略来提高转化率和业务增长。