敏捷专题课

1.敏捷原则与理念

1.1 敏捷的使用场景

1.2 敏捷的“洋葱圈”

1.3 敏捷宣言

1.4 敏捷原则

2.Scrum体系

2.1 Scrum体系----3种角色

2.2 Scrum体系----3种工件

2.3 Scrum体系----5种活动(上)

2.4 Scrum体系----5种活动(下)

3.精益与kanban体系

kanban(看板)

极限编程

4.敏捷团队管理

敏捷变更

团队组建

团队领导

服务式领导

敏捷实践指南导读

1.敏捷实践指南目录导读

2.项目生命周期

2.1 为什么会有不同的生命周期?

2.2 四种生命周期/开发方法有什么区别?

2.3 如何选择合适的生命周期?

2.4 敏捷生命周期还有计划吗?

3.敏捷概述---什么是敏捷?

3.1 敏捷是什么?

3.2 《敏捷宣言》四大价值观

3.3 《敏捷宣言》12大原则

2.4 关于敏捷实践/方法

4.实施敏捷-创建敏捷环境(上)

4.1 如何评估组织敏捷变革是否就绪?

4.2 组织结构对敏捷环境的影响?

4.3 敏捷环境下,如何与供应商共赢?

5.实施敏捷-创建敏捷环境(下)

5.1 敏捷PMO的特点和指责?

5.2 项目经理在敏捷环境中的角色 - 仆人式领导

5.3 仆人式领导的指责

5.4 成功敏捷团队有哪些特征?

5.5 敏捷团队有哪些常见角色?

5.6 敏捷团队章程有哪些特征?

6.敏捷实战-在敏捷环境中交付(上)

6.1 单团队敏捷实践 - SCRUM框架

6.2 单团队敏捷实践: Scrum中的 “3355”

7.敏捷实战-在敏捷环境中交付(下)

7.1 基于迭代敏捷团队常用衡量工具?

7.2 基于流程敏捷团队常用的衡量指标?

7.3 其他常见单团队敏捷实践

7.4 多团队敏捷实践 SCRUM OF SCRUMS

7.5 其他常见多团队敏捷实践

day01

引论

1.项目管理的发展趋势

2.组织中项目管理框架

3.项目管理的基本要素

4.项目管理的学习建议

5. 引论

6. 错题集

敏捷专题课

1.敏捷原则与理念

1.1 敏捷的使用场景

1.2 敏捷的“洋葱圈”

1.3 敏捷宣言

个体和互动 高于流程和工具 (更关注于人与人之间的一个交流,任何流程和工具都是服务于人的)

工作的软件 高于详尽的文档 (软件比工作中要提交的各种各样的文档更引起关注)

客户合作 高于合同谈判 (合作指的是共赢的状态,而谈判是我赢了,那么另一方就会有所失败)

响应变化 高于遵循计划 (敏捷要应对变化而不是无限制的接受变化)

1.4 敏捷原则

我们最重要的目标,是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意。(重要)
欣然面对需求变化,即使在开发后期也一样,为了客户的竞争优势,敏捷过程掌控变化。 (重要)
经常地交付可工作的软件,相隔几星期或一两个月,倾向于采取较短的周期。
业务人员和开发人员必须相互合作,项目中的每一天都不例外。
激发个体的斗志,以他们为核心搭建项目,提供所需的环境和支援,辅以信任,从而达成目标。(重要)
不论团队内外,传递信息效果最好效率最高的方式是面对面的交谈。
可工作的软件是进度的首要度量标准。(重要)
敏捷过程倡导可持续开发,责任人,开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续。
坚持不泄地追求技术卓越和良好设计,敏捷能力由此增强。
以简洁为本,它是极力减少不必要工作量的艺术。
最好的架构,需求和设计出自自组织团队。(没领导,彼此之间不一定在一起,自发性的)(重要)
团队定期地反思如何能提高成效,并依此调整自身的举止表现。(回顾行为,更早,更短的项目复盘)(重要)

2.Scrum体系

2.1 Scrum体系----3种角色

5个价值观 (勇气开放专注承诺尊重)

三个角色

Product Owner - 产品负责人

客户代表
定义所有产品功能
决定产品发布的内容以及日期
对产品的投入产出负责
根据市场变化对需要开发的功能排列优先顺序
合理的调整产品功能和迭代顺序
认同或者拒绝迭代的交付
确保开发团队知道产品待办事项列表

Scrum Master与项目经理(PM) (重要)

项目早期SM和PM相对统一(制定规则,管理期望,管理相关方,制定沟通策略,管理承诺等)
项目执行起来则SM和PM进行切割(不做决策)
鼓励言论自由
保证仪式
团队有问题,优先内部讨论解决
保护团队一个整体

Dev Team - 开发团队

自主选择
全职能
跨团队本身不进行解决
决策在团队内
平级

2.2 Scrum体系----3种工件

产品Backlog (产品待办事项)

产品待办事项列表Product Backlog -- 排了序的需求池
产品需求的列表
包含业务需求,技术需求,NFR等
理想情况下,每一个待完成的工作都对客户产生价值
PO对该列表进行优先级排序
每个迭代开始前,优先级排序需要再度修正
待办事项列表中的条目以用户故事的形式呈现

迭代Backlog (迭代待办事项)

迭代待办事项列表Sprint Backlog -- 迭代完成的需求列表
Product Backlog的子集,只记录当前迭代的工作
将用户故事拆分成任务,团队成员主动领取任务
团队成员有共同的迭代目标,为交付可工作的成果而努力
团队成员可以添加,删减或者更改迭代中的任务
迭代列表中的任务进行了估算,剩余工作量的估计每天需要更新

产品增量Product Increment

产品增量 Product Increment -- 交付物
团队在迭代内完成交付成果,集成到以往的迭代成果中,形成增量式的交付
每次交付的用户故事必须符合验收条件
每次交付的增量成果必须处于可用状态,而不管PO是否决定发布这个用户故事(交付和上线)

2.3 Scrum体系----5种活动(上)

2.4 Scrum体系----5种活动(下)

3.精益与kanban体系

kanban(看板)

极限编程

重点实践: 持续集成,TDD,结对编程,代码集体所有权,小型发布

4.敏捷团队管理

敏捷变更

团队组建

团队领导

服务式领导

帮助团队 > 命令团队, 移除障碍 > 创建阻碍, 保护团队 > 干扰团队

敏捷创建的是自组织团队,所以管理基于团队,不基于任务

团队应该在一起

敏捷实践指南导读

1.敏捷实践指南目录导读

导读目录

2.项目生命周期

2.1 为什么会有不同的生命周期?

对于不同的项目,由于每个项目的自身的独特性有所差别,为了让每个项目做的更加的成功更加的顺利,所以我们开发了不同的生命周期

随着项目不确定性的增加,返工的风险和使用不同方法的需求也会增加,为了减轻这些风险的影响,团队选择的生命周期要能够通过较少的工作增量解决项目的大量不确定性问题

2.2 四种生命周期/开发方法有什么区别?

特征

敏捷的核心理念-- 客户价值

2.3 如何选择合适的生命周期?

2.4 敏捷生命周期还有计划吗?

生命周期的不同之处并非在于计划是否完成,而在于完成了多少计划以及何时完成

无论采用哪种项目生命周期,项目都需要计划,计划始终贯穿其中

要记住的关键一点是,每种生命周期都有计划要素

3.敏捷概述---什么是敏捷?

3.1 敏捷是什么?

如图所示,在艾哈迈德.西德基(Ahmed Sidky)启发下提出的模式将敏捷明确表述为一种思维模式,它由《敏捷宣言》的价值观所界定,受《敏捷宣言》原则指导,并通过各种实践实现

3.2 《敏捷宣言》四大价值观

3.3 《敏捷宣言》12大原则

2.4 关于敏捷实践/方法

什么是敏捷方法?

“敏捷方法”是一个囊括了各种框架和方法的涵盖性术语

图2-4结合上下文将敏捷定位为一个总称,它指的是符合《敏捷宣言》价值观和原则的任何方法,技术,框架,手段或实践

图2-4还将敏捷方法和看板方法视为精益方法的子集,这样做的原因是,它们都是精益思想的具体实例,都反应了诸如以下概念:“关注价值”,“小批量”和“消除浪费”

4.实施敏捷-创建敏捷环境(上)

4.1 如何评估组织敏捷变革是否就绪?

某些组织的特征可能更容易支持跨部门协作,持续学习和内部过程演变等敏捷原则

这些变革友好型特征的实例包括:

4.2 组织结构对敏捷环境的影响?

组织结构会严重影响其转向新信息或转变市场需求的能力,下面列出了主要特征:

4.3 敏捷环境下,如何与供应商共赢?

5.实施敏捷-创建敏捷环境(下)

5.1 敏捷PMO的特点和指责?

特点:

指责:

5.2 项目经理在敏捷环境中的角色 - 仆人式领导

5.3 仆人式领导的指责

考虑这些仆人式领导的职责

教育相关方,使其了解为什么要敏捷以及如何敏捷
通过指导,鼓励和帮助为团队提供支持
通过技术项目管理活动,如量化风险分析来帮助团队
庆祝团队的成功,为团队与外部团队合作提供支持,并起到桥梁作用

5.4 成功敏捷团队有哪些特征?

5.5 敏捷团队有哪些常见角色?

5.6 敏捷团队章程有哪些特征?

对团队成员制定章程的一些建议,可以将其作为团队社会契约的基础:

仆人式领导可以与团队一起决定处理其他行为

团队章程的目标是创建一个敏捷的环境,在这个环境中,团队成员可以发挥他们作为团队的最大能力

6.敏捷实战-在敏捷环境中交付(上)

6.1 单团队敏捷实践 - SCRUM框架

6.2 单团队敏捷实践: Scrum中的 “3355”

全面视角的Scrum框架

SCRUM 3种角色

Scrum Master (团队促进者[项目经理])

Product Owner (产品负责人)

Dev Team (跨职能团队)

SCRUM 3种工件

SPRINT - 5个活动/会议

5个价值观(SCRUM三支柱)

7.敏捷实战-在敏捷环境中交付(下)

7.1 基于迭代敏捷团队常用衡量工具?

燃尽图

燃起图

速度:

本次迭代中实际完成功能的故事点大小的总和;
让团队得以通过观察历史表现来更准确地规划下阶段的能力

单团队敏捷实践: 看板方法

核心三大原则: 可视化,限制在制品,管理流动

引入看板不需要改变任何流程,只让流转规则可视化,让每个人的分工透明化,不会给团队带来新的负担;

通过看板的可视化,让团队决策的可视化,当我们关注看板反馈出来的“味道”时,很容易让成员理解团队的决策以及要解决的问题;

最后,看板活动不需要增加额外的角色,现有的团队成员就足够完成;

在看板方法中,完成工作比开始新工作更为重要,从未完成的工作中无法获得任何价值,因此团队将协作实施和遵从在制品(WIP)限制,让整个系统中的每份工作得以“完成”.

7.2 基于流程敏捷团队常用的衡量指标?

7.3 其他常见单团队敏捷实践

7.4 多团队敏捷实践 SCRUM OF SCRUMS

Scrum of Scrums(SoS)也称为“mete Scrum”,是由两个或多个Scrum团队而不是一个大型Scrum团队所使用的一种技术,其他一个团队包含三到九名成员来协调其工作,每个团队的代表会与其他团队代表定期召开会议,可能是每日例会,但通常是一周两次或三次.

每日例会的执行方法类似于Scrum的每日站会,其中代表将报告已完成的工作,下一步工作设置,任何当前障碍以及可能会阻碍其他团队的潜在未来障碍,其目标是确保团队协调工作并清除障碍,以优化所有团队的效率

7.5 其他常见多团队敏捷实践

day01

引论

1.项目管理的发展趋势

1.1 外在转变: 项目管理史上的10大关键事件

看板或者图表,燃尽图,燃起图等等---->信息发射源(自动化,透明化,同源头,自报告)

甘特图

又称: 条形图,横道图(直方图)

发明人: 亨利甘特 -- 项目管理奠基人,泰勒科学管理的推进者

作用: 以作业排序为目的,将活动与时间联系起来(直观)

1942年曼哈顿计划

美国人造原子弹的计划,这是一个很大的项目,是项目集

项目组合: 项目组合之间它们彼此几个模块没有依赖关系, 它们只是为了让组织达成组织的投资,或者说是达成组织的价值,达成公司今年的业绩目标(有好多个项目可以单独搞,也就是说一个公司做好多个项目)

项目集: 而项目集之间彼此有利益关系,关联关系,如果分开模块,不可单独交付,它们之间有依赖关系

1958 北极星导弹计划

- 美国海军,导弹核潜艇,两年(550%效率),3000+外包商

- PERT(Program Evaluation Review Technique)

时间管理方法(管理复杂任务工程进度)
估算项目在某段时间内完成的概率(预测性)
最悲观,最乐观,最可能
现代项目管理的起点

PERT: 三点估算

期望时间: (最悲观+最乐观+4最合适)/6

标准差: (最悲观-最乐观)/6

PERT 为什么有三个状态呢? 最乐观,最悲观,,最合适,因为它是为了应对一件事情的风险,所以它其实是在给这个风险预留一定的储备量,看到这个技术就记得它有一定的风险就好了

1961 阿波罗登月

4大里程碑(迭代) 255亿美金 40万人 6次登月

非常大的项目要3年,会给项目带来什么问题?

大项目需要去拆散

1984 云南鲁布革水电站

1.2 本质转变: 项目管理的基本逻辑演变

2. 组织中项目管理框架

2.1 组织通过项目进行状态转换

描述了从项目管理和了解项目管理领域所需的基本要素

2.2 项目管理是执行战略的工具

阿里巴巴:

愿景(企业的梦想)

战略: 战略是战出来的,随着市场趋势变化而动态调整

组合管理: 做项目是一种投资行为,确保做正确的事

2.3 项目组合管理中的五大目标

组合管理是为实现战略目标而组合在一起管理的项目,项目集,子项目和运营工作

2.4 波士顿矩阵(BCG matrix)

2.5 项目集管理

对组成部分关联且被协调管理,对依赖关系进行控制,以获得分别管理无法获得利益
项目集不是大项目(规模大的“大型项目”)
大型项目: 10亿美元,百万人,持续数年

2.6 项目集&项目组合实现价值最大化

项目组合实现价值最大化

2.7 运营管理

定位

- 超出了本指南的项目管理范围

关注点

- 标准化

- 持续性

- 重复性

2.8 项目管理在组织中的视角

3.项目管理的基本要素

3.1 项目

定义:项为创造独特的产品,服务或成果而进行的临时性工作
特点:

- 独特的产品,服务或成果

- 临时性工作 (指有开始日和结束日的工作)

- 渐进明细

项目驱动变革

3.2 生命周期

3.3 两种不同的生命周期模式: 预测型&适应性

示例: 预测型(瀑布)

3.4 全面视角的Scrum框架

3.5 结合公司实际情况选用合适的项目生命周期

3.6 项目阶段

有逻辑关系的项目活动的集合
以可交付成果的完成为结束
影响阶段建立的因素: 管理需求,项目性质,技术的独特性,项目的组成要求

3.7 阶段关口

what: 又称为阶段审查,阶段们,关键决策点,阶段入口或阶段出口

why: 根据比较结果做出决定

进入下阶段
整改后进入下阶段
结束项目
停留在当前阶段
重复阶段或某个要素

3.10 ISO 质量管理八项原则

以顾客为中心
领导作用(领导一定要发挥自己的领导作用)
全员参与
过程方法
管理的系统方法
持续改进(敏捷)
基于事实的决策方法(数据->观点/难点->建模->决策)
互利的供方关系

3.11 精益的5大原则

3.12 LeSS十项原则

项目管理的4个价值观

项目管理的12原则

管家精神
团队
干系人
价值
系统思考
领导力
裁剪
质量
复杂性
风险
适应性和韧性
变革

项目管理的八个绩效域

度量

度量不是为了考核,度量是为了改进

4.项目管理的学习建议

4.1 PMP学习收获

4.2 了解它才能掌握它

4.3 15矩阵(15自尊图)

4.4 从6版到7版的转变

4.5 为什么要变? 第七版革命性转变的原因

时代要求

- 项目所处的环境已经变化(VUCA)

-新标准需要适用于敏捷等更广泛的项目类型

不破不立

- 《PMBOK指南》原有框架很难再有新突破

- 原有ITTO很难再进一步完善

4.6 第六版到第七版变革的术语

4.7 项目价值环是理解7版思路的关键

4.8 学习方法

4.9 专业化学习方法

5. 引论总结

6. 错题集

day02

敏捷

1.敏捷宣言

个体和互动:

why: 想获得用户的真需求,真进展,客户的业务逻辑(场景) 统称为用户故事(时间,地点,人物,事件)

what(互动什么呢): 互动客户的真实的业务逻辑,他们的场景,准确来讲用户故事

who: 干系人,更多的是开发团队和客户之间的互动

where(在哪互动): 作战室

how(怎么互动的呢?): 站会,平时沟通啊,信息发射源等等

可工作的软件:

给我一个能用的东西比详细的文件更实用

why(为什么要可工作的软件呢?): 因为我可以早一点交付

what(怎么做呢?): 我们可以通过迭代的方式 mvp(迭代)

客户合作:

客户合作就是个体和互动,就是和客户在一起不断的交流合作

响应变化:

why: 因为外面环境变了啊,不然一尘不变做出来的东西已经没有价值了,需求在变,环境在变

how(怎么响应变化): 迭代交付,快,短周期交付

who: 团队

when(什么时间点响应变化): 固定时间点

2.敏捷的12原则

3.敏捷核心精髓

关注价值快速响应持续改进

持续改进才是真正的敏捷

4.全面视角的Scrum框架

5.3个角色

产品负责人(PO)

Scrum Master(教练)

开发团队

定义DoD就是指完成定义,定义团队章程,开发团队自己来定义

开发团队负责对任务进行交付和排序

6.5个会议

需求梳理会

需求梳理会其实就是计划会的前半场,为了保持计划会两小时能够结束,所以提前抽出点时间进行对用户故事进行梳理的会议

计划会

站会

开站会为了同步进展,曝光风险,反馈障碍(不展开讨论)

评审会

评审会就是确认范围

回顾会

7.三个工件

错题集

day03

过程

1. 概述

管理活动是由过程组成
过程(流程,process)

- 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动

- 一个过程的输入通常是其他过程的输出

- 过程的改进通常使用PDCA循环的模式

2. 项目管理过程

3. 项目管理过程组

启动: 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段
规划: 明确项目范围,优化目标,为实现目标制定行动方案
执行: 完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目要求
监控: 跟踪,审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更
收尾: 正式完成或结束项目,阶段或合同

4. 项目管理5大过程组在整个项目期间相互交叠

5.裁剪对象

生命周期
开发方法
49个过程
过程的输入,工具与技术,输出

2. 启动项目

2.1 启动项目: 3个任务

T1: 制定项目治理结构
T2: 执行需紧急交付商业价值的项目
T3: 确定项目方法论/方法和实践

2.2 T1:制定项目治理结构

价值: 降低管理的不确定性,提升运作效率
内容: 组织要求项目遵守的规则,制度等,如: 汇报层级,决策机制
原则: 稳定,适度,优化
组织: PMO(一种管理结构,对项目治理过程进行标准化)

2.3 公司治理与项目治理结构

2.4 T2执行需紧急交付商业价值的项目

商业论证

- 确定边界

- 是否值得投资

效益管理计划

- 分阶段控制项目

MVP(Minimum Viable Product)

- 最小可行性产品

- 验证假设的试验品

- 获得市场反馈

2.5 确定项目方法论/方法和实践

评估项目: 产品服务或成果,项目,组织
选择开发方法:预测/迭代/增量/适应/混合

2.6 混合型

目的: 过滤策略,低成本,渐进
模式

- 先后(早期-敏捷,后期-预测)

- 同时

敏捷: 迭代,站会,回顾
预测: 前期评估,工作分配

- 预测为主,敏捷为辅

- 敏捷为主,预测为辅

3. 推进项目

day04

T11规划和管理预算和资源(资源的管理,比如钱或者人)

成本分类
估算活动资源
资源优化
敏捷场景下的预算和资源管理

成本分类

估算活动资源

专家判断
类比估算

- 相似性(本质),行业数据或历史数据,快速,省时,粗略,自上而下

参数估算

- 历史数据,项目参数,统计关系,参数模型的成熟度,数据的可靠性

三点估算

- 风险,比单点准确

自上而下估算

资源优化

资源平衡

- 资源需求与供给之间平衡,根据资源的制约因素调整开始和完成日期(关键路径改变)

资源平滑

- 调整进度模型中的活动,使资源需求不超过预定的限制(不会改变项目关键路径)

T12规划和管理质量

概念

- 质量与等级
- 质量大师观点
- 质量成本

方法

- 检查表
- 分层法
- 因果图
- 直方图
- 帕累托图(排列图,柏拉图)
- 散点图(散布图)
- 控制图
- 亲和图

质量与等级: 爱马仕不会灭亡,会灭亡的是地沟油

爱马仕等级高,地沟油是质量不达标

质量大师的观点: 质量管理并非高深的学问

因果图不是用来发现问题的,是用来找原因的

质量管理的发展趋势

客户满意: “符合要求”,“适合使用”
持续改进: ”计划 - 实施 - 检查 - 行动(PDCA)“,全面质量管理(TQM),六西格玛(DMAIC)
管理层的责任: 85%
与供应商的互利合作关系: 互利增强了组织和供应商互相为对方创造价值的能力

客户满意是衡量质量的重要参数

质量成本: 加强对一致性成本的关注

T13管理沟通: 信息

沟通模型

- 基本模型: 发送方/编码/接收方

- 乔哈里窗: 开放/盲目/隐秘/未知

沟通方法

- 交互式: 实时/多向/规则受限(会议,电话,及时通讯)

- 推式: 发送/推送/无法保证接受(信件,备忘录,邮件)

- 拉式: 自行取阅/适合受众多/无法保证受众接受(知识库,下载,文库)

沟通场景

- 向上

- 平级

- 向下

资源(内人)/干系人(外人)

内人: 团队,或者团队内部的人员外人: 高层,或者高层往上的人

沟通(信息)

书面沟通: 5C法则

Correct grammar and spelling 正确的语法和拼写
Concise expression and elimination of excess words。简洁的表述和无多余文字
Clear purpose and expression directed to the needs of the reader 清晰的目的和表述(适合读者的需要)
Coherent logical flow ideas 连贯的思维逻辑
Controlling flow of words and ideas. 受控的语句和想法承接