在商业世界的星空中，有一颗璀璨的星星，它的名字叫做六西格玛。这颗星星不是一夜之间闪耀登场的，而是在商界的无尽深夜中，逐渐积累了耀眼的光芒。今天，我就来为大家介绍一下六西格玛的发展历程吧。

西格玛是啥？

西格玛意思是标准差（Standard Deviation；SD）是一种统计学上的术语（其符号为“σ”，读做“Sigma”，所以音译作西格玛）。

标准差是统计学上描述群体“变异”（variation）或“不一致程度”（inconsistency）的名词。

过去多数企业习惯使用“平均数”作为其绩效表现，例如平均成本、平均产能、平均交货时间、平均工资等，但这却隐藏了许多问题，其中很重要的一点就是忽略了变异程度。

如今之所以器重“标准差”，即是仰赖它可用来衡量产品之质量分布的变异状况。

六西格玛又是啥玩意儿？

就统计学定义而言（不考虑1.5标准差的漂移），六西格玛是指在完美情况下每10亿个量测值中，其缺点只有2个机会，亦即2PPB（Part Per Billion），也就是良品率有99.9999998%。

常有很多企业会很引以自豪的表示自己的良率达到99%，但是99%仅是3.8标准差，意谓着每一百万次中，会有6000次以上失误产生，这样的数字真令人心惊胆跳。

根据Mikel Harry在1978的研究，在美国而言，平均99%的质量水准相当于：

（1）每小时有2万件邮件遗失，这相当于1%的误投率；

（2）每天供应的自来水有15分钟是不适合饮用的；

（3）每星期有5千例外科误诊；

（4）每个月有7小时停电。

显然地，即使资料99%看起来颇完美，但其实这等水准非但不是优良表现，甚至无法符合我们的日常生活所需。

那么平均99.9%的质量水准又如何呢?

即使“危险性”已较前述降为十分之一，不过如果某医院声明其妇产科接生新生婴儿的平均成功率是99.9%，恐怕一般人还是不能放心由该医院接生吧!

相信在很多类此“不能开玩笑”的处境下，人们对良率的要求绝对是以近乎“苛求”的心态来审视的。

由于现今科技管理已进入凡事谈“奈米”的阶段，表示什么东西都要尽量小、尽量细微，于是，对质量瑕疵以“每百万中不合格数目”（ppm；part per million）来挑剔，也就不足为奇。

于是乎，如果某产品质量呈现常态分布，且符合规格中心值左右3个标准差内，则在平均值μ之正负两边，每一百万个各有1,350个不良，合计为2700ppm。倘若有家航空公司突发奇想，对外宣称其飞安率可“高”达99.73%，也就是每起落一百万个架次，约有2,700次失事，不知道您敢不敢搭乘？

既然推到了3个标准差都还不能满足现代人的要求，那么只好更严格，“六西格玛”就此出现。　

在企业实务上，由于流程是动态而非静态，亦即流程之材料、人员、环境、工具等因素不断有小改变，因此平均值会随之上上下下移动。

推到“六西格玛”的质量水准，相当于99.99966%的产品可被接受，也就是一百万次仅仅发生3.4次不良，亦即不良数为3.4ppm（或谓DPMO；defects per million opportunities）。

什么是“六西格玛”？这个在过去三十年中吸引数十亿美元的企业主和华尔街财务分析师注目的术语代表什么？优思学院认为六西格玛是一项由质量改善计划所支持的商业策略。

六西格玛利用统计、问题排除和问题预防等工具，借由排除和预防多数程式、产品、服务、档与决策上的疏失，将客户满意度提升至99.999%的完美层级。

另外，整体质量管理希望以最低的成本达成客户满意度和最高质量，而六西格玛则提供一种策略性的商业改善方法，目标是为了提高客户满意度和健全公司财务。

六西格玛提供一套营运的方法，强调的是根本的减少支出以及可计量且档话的成果。

摩托罗拉是怎么搞起六西格玛的？

在1985年，摩托罗拉公司发现其制程中心值与规格中心值无法重迭，会有1.5σ的偏移，所以摩托罗拉假设制程平均在偏移规格中心值1.5σ处，上下规格界线固定在6倍标准差处，在超出上下规格界线之不合格点数之估计值为百万分之三点四，即3.4ppm，称为六西格玛（6 sigma）质量水准。

虽然摩托罗拉公司名为六西格玛管理，但当时摩托罗拉公司的六西格玛质量水准实际只有4.5σ的质量水准，其制程能力指数Cpk=1.5。

因此，产品超出规格机率值为3.4ppm。

六西格玛的管理启源于1986年摩托罗拉的通讯部门率先采用，并于次年推广于全公司，1987年摩托罗拉正式推动“六西格玛部署”。

当时的执行长Bob Galvin宣示要以五年的时间内达成六西格玛之质量水准。

接着摩托罗拉大学推出六西格玛的训练课程集中在制程及产品质量的改善上，并于1988年得到美国国家质量奖。

六西格玛是1980年代摩托罗拉发展出来的管理手法，六西格玛不只是一套工具，更是企业转型的方法，是一项经由沟通、培训、领导、团队、合作、以顾客为中心所共同驱动的方法。

GE又是怎么把六西格玛发扬光大？

摩托罗拉在1987年开始推动六西格玛改善计划，并在两年后得到美国马康巴拉治国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）时，并未受到企业界很大的重视。

但GE在1995年重新全力启动的六西格玛部署，却受到全球极大的重视。

GE的六西格玛部署之所以会如此的著名，是由于GE的传奇性前任总裁Jack Welch全力推动之故，还是因为GE所发表的惊人成效（以1999年为例，就有约20亿美元的推行效益），亦或GE的六西格玛部署被过度渲染所致，这些都是重要原因之一。

有许多人认为GE的六西格玛的成功，有70%-80%的因素应归功于杰克韦尔奇。

此种说法，是有几分道理，但仍有其他一些配套的做法，才能推行的如此成功。

1. 高层主管的决心与承诺

杰克韦尔奇的决心与坚持确实是GE的六西格玛成功的很重要因素。

此也是公司推动六西格玛部署之必备条件。

六西格玛部署的推动比其他的管理制度的导入需要更多的资源与训练，也更需要跨部门的团队合作，而且还会要求突出的改善（造）经营绩效。

因而，推动起来较为困难，所以，优思学院认为不但要有高阶主管的高度决心与坚持之外，更要对全体员工加强沟通，形成共识，才能取得全体员工之配合，支持与行动。

此外，更要设定愿景（Vision），发展方向，带动变革，以及进行文化的转变等重大工程的进行。

2. 主管强有力的领导，对六西格玛项目的负责

六西格玛部署的运作方式之设计，各部门主管是六西格玛项目的提供者或指定者，而且对所提供之项目给予必要之资源的支援。

而且盟主（Champions），黑带大师（Master Black Belts, MBB），及黑带（Black Belts, BB）都是来自资深的经理、主管。

优思学院认为他们都需要扮演良好的领导者之角色，由于六西格玛项目的改善成果需要很突出，所以各部门主管及资深经理人均需要具备强有力的领导能力才行。

3. 结构化的角色设计

一般企业界或企管界对于GE的六西格玛，都把焦点放在其运作步骤DMAIC上面。

此运作步骤固然有其不可忽略的功能，而最重要的成功因素是在于组织面及执行面。

为了在这两方面有很好的实施效果，GE特别设立了六西格玛的运作角色与基础架构。

盟主（Champions）

是六西格玛项目的指定者，也是赞助者，对项目的成功运作负有全责，因而，需要给予财物上的支援，并协助项目小组解决重大问题。

黑带大师（Master Black Belts, MBB）

黑带大师可说是六西格玛项目运作的全职训练讲师，因而，须具备良好的数量技术，及教学与领导的能力。

黑带（Black Belts, BB）

黑带是六西格玛项目的主角，是六西格玛项目的全职执行者。他们带领项目小组，全程负责执行六西格玛项目。

绿带（Green Belts, GB）

他们是参与由黑带所主导之项目小组的成员，并非是全职的参与者，因而，仍然需负有原来工作之责任。

GE公司在六西格玛项目的推动上非常舍得投资，而且重视投资成效，才会有那么好的推行成果。

GE公司从CEO、盟主、…到绿带等等，都有完整的培训计划，且彻底的实行。

CEO及盟主会有一至三星期的培训，其重点在于如何拟定愿景与策略，如何管理变革，以及领导、沟通技巧等等。

培训份量最重的是黑带，至少有三至四星期的训练，且是配合运作步骤DMAIC（或DMADV）而进行的。

通常是每阶段先训练三天至一星期，再执行三星期，其训练的内容主要的有DMAIC之运作方式，需要使用到的统计工具，以及项目管理、沟通与领导等等。

至于非全职的绿带也有两星期左右的培训，内容也是DMAIC之运作方式及统计手法。

GE的六西格玛非常强调公司获利与发展。

TQM的推行特别强调追求顾客满意，但在追求顾客满意的同时，并不一定会让公司获利。

但由于杰克韦尔奇是专业经理人，他必须要让公司获利，所以，他必须要兼顾到顾客满意与公司获利。

GE的六西格玛的任何改善项目固然是以顾客声音为驱动力，以关键质量（CTQ）为考量重点。

但改善成效却是以财务绩效作为衡量，由于改善目标是融入了原来摩托罗拉的六西格玛观念。

所以，改善进步的幅度大约是十余倍，至少也要有数倍之多，也因此，优思学院认为每个六西格玛项目所订的财务绩效指标也就非常的高。

由于高阶主管对六西格玛项目直接负责，且给予必要的资源上的支持。所以，这些绩效指标达成的可能性很高。

GE公司更为了让六西格玛项目的参与人员全力以赴，特别设计让公司的40%的年终奖金是以六西格玛项目之执行成效做考量的。

不但如此，执行成效好坏也会影响到参与人员的升迁。

GE的这些做法确实非常有效，也确实让六西格玛项目的经营效果非常好，自1995年推行以来，已经有数十亿美元的效益。

就以1999年来说，竟高达20亿美元的获利。

GE的六西格玛除了重视公司的短期获利之外，更不会忽略了公司的长期发展，因而GE的六西格玛项目是必须跟公司的发展策略结合在一起。

公司的策略规划会衔接到六西格玛项目；许多公司的策略需要依赖六西格玛项目来运作的。

所以，我们不能单纯的认为GE的六西格玛项目只是像QCC或Re-engineering一样，是改善或流程改造的工具而已。

GE的六西格玛不但追求顾客满意，追求公司获利，更是公司策略发展的一还。