十大知识领域

一、整合管理

项目管理计划与项目文件的区分：

项目管理计划与项目文件的区分：前者是规则文件， 一般不轻易改变，如成本管理计划就是如何做预算的规则，包括单位是元还是万元等；后者是记录项目具体的数据和信息，如需求文件、成本估算、问题日志等。

二、范围管理

三、进度管理

赶工与快速跟进的区分：赶工增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期；快速跟进，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。

赶工。通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。
快速跟进。一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。以防进度加快而使用提前量通常增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。

赶工：题干关键词“加班、增加额外资源、最小的成本增加”等，即SPI<1且CPI<1 的情况下选择赶工。
快速跟进：题干关键词“无额外资源可用、并行开展”等，即SPI<1 且 CPI>1的情况下选择快速跟进。

四 、成本管理

五 、质量管理

六 、资源管理

七、沟通管理

沟通技能、沟通技术与沟通方法的区分：沟通技能的“技能”指能力，沟通技术的“技术”指科技，沟通方法的“方法”指方法。

八 、风险管理

风险与问题的区分：

风险代表对将来问题的预判，问题代表对过去问题事件的跟踪；两者联系：风险发生后会变成问题，而问题可能导致新的风险。

残余风险与次生风险的区分：

前者是指采取了保护措施之后剩下的风险；后者是由原风险及在风险应对过程中产生的新的风险。

风险登记册与经验教训登记册的区分：

风险登记册是记录风险管理过程输出的存储文件。风险登记册中的信息可以包括相关管理风险的负责人，概率、影响、风险评分、计划的风险应对，和用来获得关于单个风险的高层级理解的其他信息。
经验教训登记册。经验教训登记册可被用于记录在某一项目、阶段或迭代期间所获知识的项目文件，以便未来可将这些知识用于提高团队和组织的绩效。

开拓和提高的区分：

开拓是分配最有能力资源以缩短完工时间，提高是增加资源以缩短完工时间。开拓不增加成本，提高增加成本。

九、采购管理

七种合同的区分：

七种合同区分：
固定总价：题干关键词“范围明确、范围不变”。
总价加激励费用：题干关键词“设定上限、同步目标”。
总价加经济价格调整：题干关键词“时间很长、不同货币”。
工料合同：题干关键词“无法范围明确，聘请专家”。
成本加奖励费用：题干关键词“主观奖励、无权申诉”。
成本加激励费用：题干关键词“同步目标”。
成本加固定费用：题干关键词“实报实销、范围有较大变更”。

12.采购管理–输入–组织过程资产–合同–七种合同区分：
固定总价：题干关键词 “ 范围明确、范围不变 ”。【范围明确 = 风险最小】
总价加激励费用：题干关键词 “ 设定上限、同步目标 ”。
总价加经济价格调整：题干关键词 “ 时间很长、不同货币 ”。
工料合同：题干关键词 “ 无法范围明确，聘请专家 ”。
成本加奖励费用：题干关键词 “ 主观奖励、无权申诉 ”。
成本加激励费用：题干关键词 “ 同步目标 ”。
成本加固定费用：题干关键词 “ 实报实销、范围有较大变更 ”。

十 、干系人管理

干系人参与计划与干系人登记册的区分：

干系人参与计划与干系人登记册区分：前者包括干系人的应对策略，后者记录了干系人的基本信息。

敏捷Scrum

燃起图与燃尽图的区分：“起”是启动的，“尽”是剩余的；用来预测团队最可能的速度，团队按照这个速度去开发即将到来的冲刺或迭代交付物，从而促进有效计划。

燃起图和燃尽图用来预测团队最可能的速度，团队按照这个速度去开发即将到来的冲刺或迭代交付物，从而促进有效计划。
本质：某些基于迭代的项目使用燃尽图查看项目随时间的进展情况，某些团队更喜欢燃起图。两张图除了方向有区别以外，本质上没有差别。

燃起图根据工作范围展示已完成工作量。在特征驱动开发中又被称为“特征完工图“

上图显示了在第五次迭代前后范围增加。

燃起图用两条曲线分别绘制随时间的推移、完成的工作量和总工作量的变化情况。它不仅能清晰地展示项目进度，还是对团队成员的一种激励形式。
使用燃起图可以更好地了解进度、范围变更和预期完成时间，它为所有相关方提供了更清晰的进度状态。

燃尽图显示在一次迭代或发布中的剩余工作量。这些图可以用来追踪实际速度和预期速度的对比，评估项目绩效。

看板面板与燃尽图&燃起图的区分：只有看板面板能够同时规划工作和了解进度。燃尽图和燃起图仅能了解进度。

敏捷–规划工作和了解进度–看板面板–看板面板利用列进入和退出策略以及限制在制品等制约因素，可提供一目了然的工作流、瓶颈、阻碍和整体状态信息。此外，面板可作为面向所有观众的信息发射源。提供团队工作状态的最新信息。（只有看板面板能够同时规划工作和了解进度。燃尽图和燃起图仅能了解进度。）

敏捷–了解进度–燃尽图和燃起图–“起”是启动的，“尽”是剩余的；用来预测团队最可能的速度，团队按照这个速度去开发即将到来的冲刺或迭代交付物，从而促进有效计划。

DoD与DoR的区分：D是done完成，R是Ready准备。

完成的定义 (DoD) – Definition of Done (DoD)：它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。（是指一个项目什么时候可以被认为是“完成”的标准，它可以包括各种质量和功能的具体要求。）

准备就绪的定义 (DoR) – Definition of Ready (DoR)：它是团队以用户需求为中心的核对单，其中包括团队开始工作所需的全部信息。（DoR为每次迭代开发前针对需求梳理或需求输入所设置的质量验收标准。）

MVP是最小，不是最棒

最小可交付价值
最小可售单元
最小可行性产品

敏捷没有变更

常见场景

一个新人加入

一个新人加入

问题	原因	选项
团队绩效下降	关系不融洽	团队建设
个人绩效下降	能力不足	指导与培训
项目绩效下降	分歧较多	冲突管理

重要会议

重要会议

问题	原因	选项
干系人不来开会	没有时间	单独确认
干系人经常不来	无明确原因	干系人分析
重要人员不来	时间紧张	找领导
重要干系人没来	会议已经开过	发送会议结果

干系人直接找团队成员

干系人直接找团队成员

问题	原因	选项
敏捷干系人	直接了解信息	发射源、开会
干系人联系团队	传统项目	沟通管理计划
直接找团队	发起变更	变更流程、沟通

团队有分歧

团队有分歧

问题	原因	选项
团队争议	震荡阶段	冲突管理
团队纪律问题	不配合、争吵	团队章程
无法达成一致	无共事经历	团队建设