实施项目，“流程重组”你是躲不开的

文/杨长春
作者简介：某IT公司项目总监，资深IT博主，专注于IT项目知识分享，著有《实战需求分析》、《软件需求分析实战》、《数字化管理软件实施》。

甲方跟本项目相关的领域，一定运行着一套管理体系，各个岗位的工作人员在这个体系的框架中工作。一旦系统上线，必然会形成另外一套管理体系，这个体系跟原来的体系肯定有区别，根据项目的规模、影响面、重要性等的不同，这个区别可能是巨大的，也可能是微乎其微的。不管怎么样，新的管理体系开始运作后，相关员工的工作方式必然会发生变更，相应的管理要求、业务流程也会变化，因此，必然会涉及到业务流程重组的问题。

举个大家耳熟能详的例子，原来我们到银行取钱的时候，到柜台填取款单，递上自己的存折或者存单，然后银行柜员将钱给你，后来，银行上了ATM系统之后，这个业务流程自然会发生巨大的变化，除了大额现金，我们取钱一般都不会往柜台跑了，再后来，手机支付越来越普及，我们几乎都不取现金了。

什么是流程重组？

所谓流程重组，就是通过资源整合、优化，对业务流程进行重新设计，以提高工作效率，解决管理问题，提高运营绩效。实施IT系统后，甲方在相关领域的管理中引入了信息技术，实现了数字化管理，流程重组自然也势在必行。

在进行系统蓝图规划的时候，需要策划如何进行业务流程重组，也就是说，需要策划系统上线后，应该对相关的工作流程做什么调整，才能改善管理、提高效率，发挥IT系统的作用。遇到某些大型项目，会对甲方的管理工作带来巨大的影响，这时候，甚至需要将流程重组的进程分成两大步骤：第一步，在系统上线之前重组，也就是说，系统虽然还没有上线，但如果按照现在的流程工作，项目很难直接上线正式运行，那么可以考虑先进行流程重组，调整现在的工作方式，为迎接新系统做好准备工作；第二步，系统上线后的重组，依托IT系统设计新的工作流程。

当然，实施者一般不是流程专家，对甲方的业务理解也不会那么深刻，要想独立做好流程重组工作几乎是不可能的，需要跟甲方相关人员紧密协作，需要进行大量的调研、沟通、讨论。

一个流程重组的示例

赵峰在甲方实施项目。甲方销售部给客户发货的流程如下：

（1）上午上班时，销售部发货员根据销售合同的要求编写当天的发货计划草稿；

（2）核查昨天客服人员跟客户的沟通记录，看有没有客户要求提前发货；

（3）到成品仓库查看产品库存情况；

（4）如果某些货物库存不足，则调整计划草稿，将相关的发货计划删除或调整；

（5）如果某些货物库存不足，但已经过了交货期，则跟成品车间的调度人员沟通，如果上午能够赶工生产出来，就加到发货计划中；

（6）根据确认的发货计划，编制发货单，如果合同中要求只能同批发货，那么只要缺少一件，就不发该合同的所有货物；

（7）将填写的发货单给物流部取货、发货。

根据这个流程可以看出，发货员在工作中最麻烦的事情，就是需要从各个部门获得信息，如客服部的沟通信息、成品仓库的库存信息、成品车间的调度信息等。这些获得信息的过程非常困难，也非常耗时。

赵峰跟甲方相关人员讨论后，确定在系统上线后，将发货工作的流程重组如下：

（1）每天下班前，系统根据客户要求、合同要求、成品仓库库存信息自动进行计算分析；

（2）如果存在不能按时发货的合同，则发提醒给发货员，否则自动生成发货单；

（3）不能发货的合同，系统自动生成加急生产通知给成品车间调度；

（4）第二天上班，发货员根据系统生成的发货单发货；

很显然，经过流程重组后，大大提高了发货工作效率，缩短了合同交货时间。

流程重组面临的压力

要注意的是，流程重组需要改变管理方式，是一场变革，不管在哪个领域，大部分情况下支持变革的总是少数，反对变革的总是多数，项目规模越大这个变革的阻力就越大，没有相应的权力几乎寸步难行。例如，在ERP业界就流传着这样一句话，“ERP是一把手工程”，一个重要的原因就是因为实施ERP系统需要对甲方的管理方式进行大面积的变更、重组，没有一把手的权力几乎不可能推动下去。

甲方可能有很多管理上的漏洞、陋习、瑕疵等，这些是管理过程中的“腐肉”，这种腐肉长熟了就会“溃烂”。流程重组往往需要挖去这种腐肉，如果在已经“溃烂”的时候挖去，阻力还会小点，因为所有人都知道不挖不行了，如果在还没有溃烂的时候动刀，阻力就会大得多。没有权力支持，几乎不可能实现。

当然，如果你的项目规模很小，对甲方当前的管理影响并不大，只是为了解决某些具体的事务，那么流程重组的阻力就要小得多了。

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