目录
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导语
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模型五：SCQA模型
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模型六：问题树模型
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模型七：MECE原则
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模型八：SWOT分析
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模型九：波特五力模型
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模型十：波斯顿矩阵
导语
读者朋友们好，在我上一篇文章介绍了几个最核心和底层的模型，如何让这些模型进一步丰富和有趣，这篇文章就给大家填填坑。
模型五：SCQA模型
SCQA模型是麦肯锡公司常用的一种发现并分析问题的方法，指的是在发现问题的过程中，通过描述当事者的心理状况，用设计提问的方式刻画出课题的一种问题接近法。该模型非常适用于开场白，让听众和读者快速融入语境，达成同频。
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S（Situation）场景：先描述一个比较熟悉的场景，场景跟大家息息相关或者就是一直以来的痛点；
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C（Complication）冲突：场景中描述一些核心冲突，亟待解决；
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Q（Question）问题：面对矛盾和冲突，该如何解决？抛出这个问题；
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A（Answer）答案：对应冲突给出好的解决方案；
比如最近热议的俄乌爆发冲突，双方陷入拉锯战（S），本以为俄罗斯能速战速决从而获胜，不想战争陷入僵局（C），为什么俄罗斯曾经的军事霸主沦落至此（Q），那我们不妨分析俄罗斯的政治、经济、文化、科技......(A)；
当然也有在SCQA模型发展的简版，代表性的就是空雨伞，何为空雨伞？首先，抬头对天空进行观察，发现天空中的云朵有些异样；然后，对此观察到的事实进行分析解释，得出「好像是要下雨了」的观点；之后，根据这个观点，判断应该采取「带伞出门」的行动。细数下来，本质不就是SQA嘛。
模型六：问题树模型
问题树又称逻辑树、演绎树或分解树等，是一种以树状图形系统地分析存在的问题及其相互关系的方法。它的原理是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。
问题树的难点在于如何定义出问题，行业有一句话：定义问题比解决问题更加困难。问题树模型需要找出存在的"核心问题"或"起始问题"，才能进行拆解。
比如需要提高公司利润水平，那么从开源和节流入手，开源就是拓展市场广度和提升商品单价，节流就是压缩固定成本和变动成本，将诸如此类的问题进行更细颗粒度的分解。
模型七：MECE原则
MECE分析法，全称 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。 也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并成为有效解决问题的方法。它是麦肯锡的第一个女咨询顾问巴巴拉·明托在金字塔原理中提出的一个很重要的原则。
我第一次接触到MECE原则，记性还得回到高中的数学课上，当时有很多问题需要分类讨论，那么数学老师的口头禅：不重不漏，就是MECE原则的概念，但是我们怎么做到MECE原则呢？通常从五个方法入手：
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过程法：按事情的过程进行拆分，常用的语句诸如我们先要完成什么，再要完成什么，然后完成什么，最后完成什么，可见是问题有相当的依赖性。比如我们从北京去拉萨，需要先从北京乘坐飞机至成都，再从成都骑行至拉萨；
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二分法：非此即彼，这个理解起来比较容易，就是从两个对立的方面去思考，常用的语句诸如虽然但是，从好的方面想、也从坏的方面想，有点辩证统一的味道儿。比如男人和女儿、白天和黑夜等；
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矩阵法：矩阵法是两分法的延伸（用两次二分法），通常分析更加复杂的问题，常见的有重要紧急矩阵、波斯顿矩阵、SWOT分析等，比如向客户推销新产品时，我们就可以架设起学习成本与使用体验的矩阵框架分析；
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要素法：根据核心要素进行同一维度的拆分，比如根据年龄可分为十有五而志于学,三十而立,四十而不惑,五十而知天命,六十而耳顺,七 十而从心所欲（大意如此）；再比如动物根据属性可以分为天上飞的、地上跑的、水里游的；
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公式法：本质就是通过数学公式去识别要素，因为公式已经足够严谨了，比如收入=价格*单价、利润=收入-成本等（最具备代表性的是杜邦模型）
模型八：SWOT分析
SWOT分析法，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列。
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优势（strengths）：是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。
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劣势（weaknesses）：也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。
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机会（opportunities）：是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。
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威胁（threats）：也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。
大部分朋友只是针对四点描述事物的现象，其实不然，SWOT不仅仅是一个多维的现象描述，更是针对多维现象的解决方案：
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SO战略：优势+机会，倾注重要资源突破；
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ST战略：优势+威胁，利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响；
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WO战略:劣势+机会，利用机会，弥补公司弱点；
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WT战略：劣势+威胁，减少内部弱点，回避外部环境威胁，采取防御性技术；
模型九：波特五力模型
波特五力分析模型是迈克尔·波特在20世纪80年代初提出的。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的物种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
波特五力模型（Michael Porter's Five Forces Model）是指五种具有竞争力的对象，简称“五力”，分别是：
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供应商议价能力；
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购买者议价能力；
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新进入者威胁；
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替代品的威胁；
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行业竞争者的竞争；
怎么记呢？其实很简单，我们以可口可乐为例，如果我们是一家可口可乐专卖店，我们需要面对可口可乐公司的原料涨价威胁和消费者的降价诉求，更要提防百事可乐（同行竞争力）和康师傅冰红茶（替代品）的竞争，更要关注崂山白花蛇舌草水（潜在进入者）的动态。
模型十：波士顿矩阵
波士顿矩阵(BCG Matrix)，又称市场增长率-相对市场份额矩阵。该模型认为，基本因素有两个:即市场潜力与企业实力，只有定位出企业的市场地位，才能制定出企业产品战略。
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第一象限的明星产品（明日之星）：该业务市场占有率和业务增长率均高，对该产品宜采取扩张战略，进行必要的投资，维持其有利的竞争地位；
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第二象限的问题产品（幼童）：该业务增长率高，但市场占有率低。高速增长需要大量投资，因此企业应进行必要的投资，抢占市场，使之成为明星产品；
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第三象限的金牛产品（基本盘）：该业务市场占有率高，但业务增长率低，不宜大力发展，可采取维持巩固的稳定战略，也可少量投资，金牛产品所产生的大量现金流；
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第四象限的瘦狗产品（狗都不碰）：市场占有率和业务增长率都很低，带来的利润少，但却占用资金。这类产品没有发展前途，可采取收缩战略；
针对波士顿矩阵举例：
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比如电动汽车市场，在2022年第二季度同比增长61%，达到216万辆的销量，其中比亚迪出货量35.4万辆，增长266%，可谓是后来居上，逐步从问题产品跨越至明星产品，要知道，在2021年，特斯拉全球销量占比14.4%，是唯一一家市占率超过10%的霸主；
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比如作者曾经供职于一家软件实施企业，主要面向的客群是银行主体，拳头产品是银行核心系统，基本是10年左右的更换周期。虽然新核心系统市场占有率依然达到70%，但是管理层仍然积极开辟其他业务条线（地平线理论），不仅服务于银行，还拓展了其他金融企业；
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瘦狗产品的典型案例就是恒大冰泉水，市场占有率低且瓶装饮用水基本饱和，不得不打包出售。（瓶装水预计年复合增长率由14%到8%）
