在之前关于企业业务流程规划的系列文章中，我们已经分别对企业业务流程规划的价值和原则、企业的业务流程架构的应用、两种常见的企业总体业务流程架构模式等进行了比较深入的分析和阐述，相信大多数企业同仁，已经对企业的业务流程规划，已经有了一定的了解和认知，并对企业的业务流程规划有了更多的兴趣。但之前的文章，都还是停留在思想和理念层面，属于认知问题。虽然认知问题是非常重要的，但却还无法指导我们如何真正的去操作和实践。

所以从今天开始，我们需要接着继续往下讨论一些实操的事情，也就是当企业终于确定了企业的总体业务流程架构（不管是POS架构还是OES架构），并已经识别和最终确定了企业的各个一级流程（根据企业所处的行业不同，以及企业所经营业务的种类和业务活动范围，一级流程的数量通常在10~18个不等），在此之后，企业应该如何将这十几个一级流程继续往下层层分解呢？

汉捷在多年为企业提供咨询服务的实践过程中，发现这是困扰很多企业的问题。如果企业没有解决好这个问题，就会发现，企业虽然进行了所谓的企业业务流程规划，输出了企业的流程架构和流程清单，但发现业务运行总是还有不少问题，比如有些企业的业务流程规划缺少闭环（没有检查和评估，没有改进），业务没有端到端管理（只有从哪里来，没有回到哪里去），业务生命周期不完整（只管出生不管死亡，只管引入不管退出）等各种问题。

企业的业务流程规划之所以会出现这些问题，就是因为企业没有掌握一套行之有效的业务流程架构规划和分解的方法。汉捷在多年的咨询服务实践过程中，针对企业的业务流程架构规划和分解，总结出了如下几种有效的方法，供各位企业同仁参考和借鉴。

01 PDCA法

PDCA法，对于做质量的各位企业同仁来说，应该是耳熟能详，再熟悉不过的了。对于大多数做企业管理的同仁来说，相信也是不陌生的。PDCA环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的。PDCA虽然最初是在质量领域提出来，但是这个方法，却基本上适用于对任何事情的管理。PDCA的四个字母，在这里分别对应做一件事情的四大阶段：

1.Plan，计划阶段。我们做任何一件事情，特别是一件大事或重要的事，如果我们想要做好，或做得更好，我们最好是要事先好好的进行一番计划。俗话说，好的开始是成功的一半，良好的计划和周详的准备，是保证我们成功的重要保障。

2.Do，执行阶段。有了良好的计划之后，我们就要落地计划，贯彻执行，任何事情都是做出来的，否则再好的计划也只是空中楼阁，纸上谈兵。执行才是最重要的，做才是硬道理。

3.Check，检查。在执行的过程中，我们需要进行检查，检查我们做的是否正确，我们的执行不应该是盲目的执行，而应该确保每一个阶段都有一个正确的输出和正确的结果。如果在过程中通过检查发现不对，我们就需要立即进行纠正，这样才能避免错误蔓延，及时止损，保证最后的成功。

4.Action，改进。当事情结束，取得成功之后，很多人自然而然的认为，一切都已经完成了，这正是大多数人会出现的问题，然而PDCA法告诉我们，在此时，我们不要因为成功而得意忘形，我们还需要对此事进行总结和复盘，总结成功的经验和吸取失败的教训，对做得好的和不够好的地方，都要进行反思，然后才能在下一次做事时，进行改进，而对于企业而言，就要将这些宝贵的实践经验，推广和改进到企业的流程之中。

所以企业在进行一级流程架构规划和分解时，我们也可以应用PDCA法来进行，通过PDCA法进行流程架构规划和分解，能够有效的帮助企业的业务运作不断的得到改进和提升。

比如，我们可以应用PDCA模型，对企业的战略和执行流程做如下规划和分解：

再比如，我们也可以应用PDCA模型，对企业的营销方案制定和执行流程做如下规划和分解：

02 生命周期法

我们都知道，世间的任何生命存在，都有一个生命周期，从出生到死亡。同样的，从哲学的观点来看，任何一个对象，也都有一个生命周期，从缘起到缘灭，从出现到消亡。任何一件事情，也有从发生到结束的全过程。所以，对于这些，我们也都可以应用生命周期法来进行分析和处理。同样的，我们对于企业里的任何一个业务（业务也即业务流程，流程反映业务的本质），我们也都可以直接应用生命周期法。

在应用生命周期法时，我们一定要对所应用的对象的整个生命周期有完全的了解，从出生到死亡，从发生到结束的全过程，只有如此，才能确保完整。

比如员工管理：

再比如产品管理：

03 对象转换法

我们知道，有些事物，在随着时间的发展过程中，它们往往会发生某种性质的变化，发生变化之后，它们已经和最初的样子完全不同了，已经不再是原来的“它们”。比如说我们车间里的生产过程，原来的都是原材料，原材料经过加工，它们变成了半成品，从零件变成了组件或模块，再经过组装，变成了单机或整机，最后又经过包装和销售，成了产成品和商品，最终交付到客户手上。所以我们可以看到这么一个演变过程：原材料>半成品>产成品>商品。

所以针对类似这样演变过程的业务流，我们就可以应用对象转换法来对我们的业务流程架构进行规划和分解。

比如我们常见的LTC流程就是应用了这种方法：

04 分类树法

所谓分类树法，顾名思义，就是对事物按照某种分类规则进行合理的分类。然而，很多人在对事物进行分类的时候，却经常会犯一些显而易见的错误，比如交叉重叠、缺失遗漏、或分类规则不统一等等。所以，使用这种方法时，我们建议一定要遵循以下两个原则：

1）首先分类标准要统一。确定分类规则或标准，这是进行分类的基础，在同一层级，必须坚持同一分类标准和规则，否则必然出现混乱。比如在进行根因分析时，如果第一层级按内部原因和外部原因分类，那么在同一层级就不要再并列技术原因和管理原因。

2）要符合MECE原则，即要做到不重不漏，既不要交叉重叠，也不要有遗漏。这也是一项基本原则。

示例如下：

如人力资源管理，我们按分类树法进行规划和分解时，当所选择的分类规则和标准不同时，我们将得到完全不同的结果。

比如按最近比较流行的人力资源三支柱模型时，我们可以分解如下：

当然，我们也还可以按传统的人力资源六大模块进行分解，分解如下：

以上，就是我们进行流程架构规划和逐层分解的常用方法，仅供各位企业同仁借鉴和参考。