听到“数字化转型”，是不是脑子里立马蹦出各种炫酷词汇：AI、大数据、物联网、区块链……瞬间觉得公司马上就要起飞？可惜，现实往往是：转型刚刚起步时大家热血沸腾，结果没过多久一哄而散。最终，这场期待已久的数字化转型变成了“三天打鱼两天晒网”的“速食”项目。今天就让我们来聊聊：为什么有些企业的数字化转型只能热几天？还有，有没有一些方法可以让这盘“速食菜”煮得更入味呢？

一、IT部门的“全能小哥”使命——技术人力的被过度神化

数字化转型一喊出来，企业的 IT 部门就瞬间成了整个企业的希望，部门里每个人都成了“超级战士”，仿佛拥有无敌技能加持。各部门领导纷纷围过来：“听说你们能做大数据分析？能不能顺便帮我们做一下客户资源管理系统？还有财务那边希望能实时监控成本；供应链也要求个全程追踪系统，最好还带预测功能的！”每次听到这些需求，IT小哥们的心情如同正在打团战的时候被敌人团灭，明明自己只是技术服务的角色，却硬被要求懂得像个“门门精通的全栈超人”一样。

1.1 IT要“懂业务”？多才多艺也难拯救“孤岛”心态

实际执行过程中，这些业务需求简直就是一个“炖菜大拼盘”。IT要懂得怎么分析市场，怎么指导销售，怎么帮助采购，甚至怎么帮助财务打理账目。这些跨界技能已经超出了传统IT的能力范畴，反而像个“补锅匠”，哪里有问题就被派去补哪里。在很多企业里，IT部门不仅承担技术实现，还被拉去“顺手解决业务难题”。说得夸张一点，如果IT团队全员通才，那业务部门几乎可以“原地解散”了！但这种全能要求终究是个理想主义的设计。现实是，业务人员不愿配合，且看似无尽的需求清单对IT来说如同一场没有尽头的噩梦，离真正落地简直是“难如登天”。

1.2 技术主导的“本末倒置”——数字化并非全靠技术驱动

在企业实际的数字化转型中，往往存在一个常见误区：大家把技术看得太过重要了，认为只要系统上线，数字化转型就算“走完了流程”。实际上，IT只是业务的支持手段，数字化的核心永远是业务，系统只是一个帮助业务高效运转的工具。问题是，IT并非要承担这个“业务主角”的角色，转型的实质并不是一堆系统和软件，而是整个业务逻辑和服务方式的再造。在这个过程中，业务人员本该占主导地位，因为他们才是真正了解公司如何赚钱的人。换句话说，数字化的剧本应由业务编写，IT只是协助执行的团队。反过来，如果让IT部门当主角，事情往往走向“技术本位”，最终变成一个变相的“电子化”项目，失去了原有的业务主线。

二、业务部门的“神秘主义”与IT部门的无奈

一边是热情满满的IT，另一边却是业务部门对于数字化的“若即若离”。在很多企业，业务部门并不愿意让IT深入，因为他们有着一套特殊的“自我保护策略”。有时，这种“保护”甚至被看作“防御性姿态”。业务部门的“隐私”保护，其实在职场上并不新鲜，他们认为很多内部客户资源、业务流程就是自己手里的“独门秘笈”，一旦被共享出去，自己的价值就可能大打折扣。更甚者，有些业务部门把IT的接触视为一种“入侵”。

2.1 客户经理的“小秘密”——资源共享的“透明人”恐惧症

以客户经理为例，他们之所以能够在企业里有一定的话语权，很大程度上是因为他们手头掌握了大量的客户资源和人脉关系。然而，数字化转型的基本目标之一便是实现资源的透明化。问题在于，透明化意味着客户经理的这些“信息资产”会被存入系统，企业各部门随时可以调取。对于一些业务人员来说，这无异于剥夺了他们的“金饭碗”，因为他们的优势就在于手中的这些资源。客户经理们心中不安，担心一旦信息全盘公开，自己独特的价值不复存在，最终变成了企业里的“透明人”。

2.2 领导的“不可替代”心理——自我保护意识驱动的抵触情绪

不仅仅是客户经理，很多企业管理层对数字化转型也抱有类似的心态。作为某些部门的“核心人物”，他们的地位与其掌握的信息密切相关。一些部门负责人之所以“独一无二”，不仅是因为个人能力，更重要的是因为他们掌握着一套“别人不知道的秘密信息”。一旦IT将所有流程和数据透明化，管理层便成了一个普通的节点，他们的“不可替代性”大打折扣。因此，他们在实际推动数字化转型的过程中，有着潜在的抵触情绪，甚至在某些决策上刻意拖延，以保持自己“不可替代”的位置。

2.3 自行导入系统的习惯与规则缺失

当然，也有企业直接给业务部门一张“授权卡”：“数字化可以，但你们自己来搞，不用找IT。”于是，在这种模棱两可的环境中，业务部门往往采用“自行导入”的方式。这种情况下，很多业务部门即便确实需要数字化支持，也宁愿自己挑选系统、自己招人进行开发，认为这样更省心。但当这些系统后续遇到整合问题、数据泄露问题，甚至引发其他潜在风险时，大家才开始意识到，IT的角色被“边缘化”了。各部门自行其是的导入方式，反而让整个数字化过程变成了一个“碎片拼图”。

三、传统IT部门的“前赴后继”——数字化的燃油未满

对传统企业而言，数字化意味着创新，但很多时候，IT部门却担负了过重的“救火”角色，始终缺乏足够的动力。大多数IT部门其实更像是公司的“技术后勤队”：负责日常网络、系统维护，处理故障。至于那些高大上的“技术规划”“战略调整”？听着好，但很多企业的IT根本无从下手。这种情况下，即使数字化转型摆在眼前，IT部门也只能硬着头皮往上顶，做得多，却始终难以超越运维角色的限制。

3.1 技术人员的“ROI”难题——无法说服决策者的收益评估

一个“ROI”（投资回报率）的问题往往难住了企业的技术人员。数字化转型好比买了一套新家电，看着都很酷炫，但究竟能省多少钱？带来的效益是多少？IT部门在向业务部门申请预算时经常被追问：“具体能带来多少回报？有没有数据？”IT无奈表示：“这个项目可以提升效率、优化资源利用。”然而这些解释往往缺乏数据支持，更难以量化。因此，很多数字化项目在评估环节上就已经被“拍死”了。

3.2 “急功近利”的心理——期望值与验证周期的博弈

在企业实际操作中，数字化转型的效果一般不会在短期内显现。转型项目即便开始推进，也需要三年左右才能逐步适应，甚至不断调整。现实却是，大多数企业的业务部门不愿等三年看效果，他们希望项目在数月内见效，仿佛是一种“立竿见影”的神奇药水。IT部门知道转型需要过程，但在急功近利的企业文化中，往往难以获得足够的耐心支持。业务部门认为项目难产，而IT则被迫“背锅”，成为“慢半拍”的代名词。

四、数字化转型的核心——“一把手工程”

数字化转型要想不“三天热度”，就得把它当成“一把手工程”。如果“一把手”不站出来全力推动数字化转型，那么这个项目一定“上热搜，下冷场”。也只有“一把手”能发自内心地把数字化视作企业的“未来之路”，用愿景和使命驱动转型，掌控整个转型的节奏和顶层设计，确保项目不被某个部门的私心或某种利益所左右。

数字化是一场马拉松，不是短跑。它需要长期投入、坚定不移的意志、战略眼光、和不计较得失的耐心——不是一时兴起的“打鸡血”。只有保持初心、持续推动、回归业务本质，才能让数字化从“三天热度”真正转变为“长久落地”。