职业发展通道设置不均衡，员工晋升不畅，人人都想往管理通道挤，“千军万马独木桥”，专业技术骨干流失严重；

缺乏明确的职位任职资格，员工职业发展“论资排辈”，以学历、司龄等资历因素作为晋升评估的主要依据，员工工作积极性不高，人员能力成长缓慢，人才梯队建设效果不佳；

缺乏岗位竞争机制，干部能上不能下，职位能升不能降，危机缺失、工作懈怠，青年人成长进步受阻；

岗位缺乏横向流转机制，没有构筑系统的横向通道，普通员工没有一个多元化的职业发展可能，限制人才的流动和活力；

职业发展体系没有建立相应的保障措施，没有配套的薪酬绩效体系，导致可操作性不强，推行阻力大……

你所在的企业在面对员工职业发展体系搭建或运行时，是否也遇到了以上问题或者误区？

员工职业发展体系作为人力资源管理体系中一个重要的组成部分，对于系统建立和强化组织能力、塑造组织核心优势、促进组织战略目标的有效达成都有着至关重要的作用。

其实员工职业发展体系建设并非难事，关键是掌握正确的步骤和要点，接下来本文将介绍构建员工职业发展体系的方法和步骤。

1、梳理现有岗位，划分岗位序列

构建员工职业发展通道的首要任务就是梳理现有岗位，理清职责权限，明确岗位分工，做好岗位规范，这需要对公司目前现有岗位数量、岗位名称、层级设置等方面进行盘点，理清每个部门的岗位设置情况，规范岗位名称设置，最终形成一份公司详细的岗位清单。

在岗位清单的基础上，按照能力与职责相近的原则，划分岗位序列，实现分类管理。不同的行业、不同的企业划分岗位序列有一定的差异性，并没有统一的划分标准，但一般来说可以分为这几类：职能管理序列、技术管理序列、技术生产序列、市场经营序列、项目管理序列、技能操作序列等。岗位序列的下层便是岗位类别，比如职能管理序列中包括财务类、行政类、运营类、法务类、人力资源类、招标采购类等岗位，在岗位类别的基础上再继续罗列具体的岗位。

2、划分岗位职级职等，规划职业发展通道及路径

在各岗位序列内进行岗位职级职等的划分，明晰层次，才能进一步明确员工在组织中的位置以及发展方向。在岗位职级职等的划分上，不同类型的企业有不同的做法，我们可以参考一定的模型，比如华为使用的人才成长五级模型，将人才分为初做者、有经验者、骨干、专家、权威。在每个职等中再由低到高设置了预备等、基础等、普通等和职业等四个子等。

图 人才成长五级模型

在参考模型的基础上，根据人才发展规律、人才激励等因素合理划分岗位职级职等，达到持续牵引员工实现自我学习与发展的目的，同时企业一定要充分考虑自身的发展规模和组织结构，如果未来一段时间会扩大，则在岗位职级职等划分时应该适当的拉宽幅度，以方便后期的调整和优化。

通过划分岗位序列及职级职等，就搭建好了“梯子”，形成了员工的职业发展通道，为了给员工提供多元化的职业发展方向和机会，最大限度激发员工活力与潜能，需要将不同的职业发展通道打通，明确转换标准和规则。

总的来说，员工职业发展路径可以分为纵向及横向两种。纵向路径是指员工在同一通道内由低层级岗位向高层级岗位晋升发展。横向发展是指员工在不同通道的岗位进行转换或晋升发展。

在设置横向流转路径时要充分考虑工作的关联性，保证有一定重叠和交叉之处，一般不考虑弱相关职位之间的转换；同时在职业生涯初期，注重能力的提升和经验的积累，此时重点应在纵向通道上晋升，一般不考虑横向通道上的流转。

3、建立岗位任职资格标准

建立岗位任职资格标准的是整个职业发展体系建设中最关键的一步，任职资格是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。在建立任职资格时需要遵循以下原则：

（1）源于工作，既要考虑不同岗位的职能差异、不同职级/职等的能力要求差异，又要符合人才成长及发展规律；

（2）结果导向，体现出企业对员工价值观、行为、业绩成果产出的期望和导向作用；

（3）现实性与牵引性相结合，首先必须是合乎实际，符合各部门各职能类别人员的工作特性，确保标准的适用性，还要体现出对员工能力持续提升的牵引作用，平衡“触手可及”与“触不可及”，既不能太低，又不能太高；

（4）持续改进，标准必须是动态调整的，随着公司及业务体系对人才要求的发展而发展，确保标准的有效性。

（5）保证区分度，该量化的量化，不同级别的任职资格要求应有区分度，这种区分度可以体现在员工对专业知识/能力掌握的广度与深度、专业经验的丰富度、工作任务的参与程度或影响范围、业绩成果的数量质量要求、绩效目标达成度或绩效表现等方面。

任职资格标准的设计可以参考能力素质冰山模型、人岗匹配模型、3D+E模型等，一般来说，可以将任职资格标准分为基本条件和优先条件。

基本条件应包括学历、专业、知识结构（专业知识、管理知识）、工作经验（工作年限、培训经历）、能力素质、职称/证书等。优先条件可以包括技术标准、奖项、科研论文、专利等。员工在职业通道中发展，必须满足基本条件，若满足优先条件，在职数有限的情况下可优先考虑晋升。

4、建立岗位晋升评定机制

建立岗位任职资格标准后，还需要建立岗位晋升评定机制，对岗位评估方式和流程进行科学合理的设计。

（1）岗位评定的组织：管理支持、机构建设、职能分工等，确定决策机构、主责部门和相关责任部门。

（2）岗位评估方式：针对任职资格标准中不同方面的要求，选用合适的岗位评估方式，根据可操作性及成本等因素综合评估确定，可选择的评估方式包括干部任免程序、公开竞聘、定期评定等。

（3）岗位评定机制支持：理论知识题库/实操题库/案例库开发、测评系统选用及运行等。

（4）岗位评定流程：建立科学的评定流程，一般流程为个人申请→材料审核→按评定方式评定→结果公布（申诉与处理）→结果应用。

在岗位晋升评定过程中有几点注意事项：

（1）员工职业发展体系新建立后，要制定过渡期政策，一定程度上考虑“老人老办法，新人新办法”；

（2）员工原则上逐级晋升，但这样也容易导致标准过于具体而缺乏弹性，所以应设立破格晋升机制，需要制定其原则：群众公认、业绩突出、贡献重大、特殊需要。同时为保证破格晋升在实操中不被滥用，要严格限定破格晋升的名额比例。

（3）要考虑晋升的速度适中，结合绩效考核结果可设立晋升的比例，同时高职级需要有一个人数限制，确保较高职级的权威性。下图为企业人才结构的“钻石模型”，可作为晋升速度和晋升比例的参考。

图 企业人才结构“钻石模型”

5、搭建员工职业发展配套体系

配套体系的支持是员工职业发展体系的重要组成部分，是决定员工职业发展体系有效落地和实施的重要保障。员工职业发展体系必须有机融入全面人力资源管理体系，建立起相应的配套体系，打造一体化综合解决方案。

• 配套薪酬体系设计（岗位价值评估、薪酬策略、差异系数、薪酬结构、薪酬水平等）；
• 配套培训体系开发（课程规划设计、学习资源提供等）；
• 动态调整机制（试点运行、实践验证、意见收集、优化完善、经验推广等）。

结语

构建基于岗位的员工职业发展体系是一项系统工程，必须要有系统的思想与规划，把握关键步骤和要点，根据企业的实际情况，循序渐进地推行；在推行过程中，必须争取高层领导及各级管理者的支持，同时重视员工参与，广泛收集员工意见，群策群力、凝聚共识，在运行实践中对体系不断优化完善，适时调整，提高体系的适用性和有效性。