竞争环境不是匀速变化，而是加速变化。企业的衰退与进化、兴衰更迭在不断发生，这成为一种不可避免的现实。在过去的100年里,全球经济周期的时间长度明显缩短,周期内的波动也更为剧烈。联合国教科文组织的研究表明，18世纪知识更新的周期约为80到90年，而到了21世纪，这一周期只需要2到3年。信息的多元化和流动性，推动了人们观念的更新和变化，竞争环境的加速变化对商业产生了明显的冲击。在这样的市场背景下，竞争环境结构发生改变，产业链竞争结构也发生改变在产业革命、技术革新、顾客需求变化中也日益激烈。

在竞争环境加速变化时代，大型制造集团始终处于全球产业链前沿，然而他们也会面对一系列严重的挑战，其中最严重的就是缺乏结构性增长或没有正确的战略指引创造结构性增长。在产业链竞争中，主营业务进入存量市场或缩量市场，陷入增长瓶颈。随着市场趋于饱和，增长的空间逐渐减小。这种情况在许多成熟行业，如汽车、钢铁、家电、光伏、动力电池等行业中都非常普遍。大型制造集团在产业链竞争中,如果无法在关键环节正确的创造结构性增长,进入下一阶段大规模增长，在跨周期竞争中将面临着走向“衰亡”。

美国西屋电气公司曾是电力设备制造和核能领域的全球领导者，其对美国电力化进程的贡献无可比拟。然而，在20世纪80年代和90年代，没有正确的战略指引创造结构性增长，公司试图通过收购其他行业的公司(如金融、房地产、广播)来寻求结构性增长，但这导致资源过度分散，品牌形象混乱，并引发了一系列财务危机。

由于业务盲目多元化，西屋电气的品牌定位变得模糊，使其难以在市场上形成独特的竞争优势。在不同的行业中，公司的表现参差不齐，使其在核心业务领域的竞争力逐渐削弱。在财务危机的压力下，西屋电气在90年代卖掉了部分核心业务的资产，这进一步削弱了其在核能领域的市场地位,并失去了长期发展的机会。最终,西屋电气被拆分为多个部分,其核能业务在2006年被日本东芝收购。

随后东芝也步西屋电器之后尘。东芝制造曾经凭借世界领先的存储芯片技术，在半导体领域大获成功，并在家电、基建、核能、计算机等领域也取得不错成绩。然而，在随后的战略决策中，东芝屡屡出错，陷入连年不增长的战略困境。早在1984年，东芝便研发出了NOR闪存。然而，由于东芝当时半导体业务的主攻方向是DRAM，并未重视培育NOR闪存，而将这一趋势性增量市场机会“拱手让给”英特尔，失去产业链关键环节主导权。

随后的几年，英特尔不仅凭借NOR闪存成功夺得了超过50%的市场占有率，还将NOR闪存技术发展为更高效的NAND闪存技术，进一步领导市场。尽管2000年开东芝首先研发出了NAND闪存，但却因投入市场的时机过晚而失去产业链主导权，业务走向衰亡。

康柏电脑起初主打便携性与兼容性的个人电脑，成为当时市场上颇受欢迎的品牌。通过抓住趋势性战略机会，以销售优势确立早期行业地位，康柏曾一度成为PC电脑市场的王者。康柏在1980年代后期和1990年代初期，凭借着便携性和兼容性的优势，在市场上迅速崛起。然而，随着时间的推移，竞争对手纷纷推出新款个人电脑产品，以更好的性能、设计和价格优势吸引客户。比如戴公司推出了定制电脑服务，使得消费者能够根据自己的需求定制个人电脑，这使得戴尔迅速崛起成为市场领导者之一。

康柏固守PC电脑市场，没有及时进入其他消费电子产品领域创造结构性增长。苹果公司凭借着iPod、iPhone和 iPad等创新产品，成功拓展了其业务范围，从而在市场上取得了更大的成功。与英特尔、微软等科技巨头相比，康柏在科技创新方面的投入相对较低。在90年代中期，英特尔推出了具有更强处理能力的奔腾处理器，微软则推出了Windows 95操作系统，这些创新产品使得英特尔和微软在市场上占据了更为优越的地位。而康柏在技术创新上的投入不足，无法进入下一阶段大规模增长，使其逐渐在市场竞争中落后，于2002年被惠普收购。

柯达是曾经的照相机和胶卷市场领导者，由于未能及时适应数字相机的发展，最终走向破产诺基亚，一度在手机市场占据主导地位，但未能迅速跟上智能手机的发展，最终失去了优势。不重视新技术潜在价值，是大型制造企业常犯的战略级错误之一，这很可能导致企业错失巨大的市场机会和面临竞争的挑战。大型制造集团应该意识到,在加速变化的竞争环境中，一味固守原有技术优势、缺乏发现新技术潜在价值的意识、不重视培育新技术、不及时将新技术投入市场，缺乏结构性增长无法进入下一阶段大规模增长，都有可能导致企业走向衰亡。

在寻求增长时，大型制造集团若不对下一步增长进行预判和规划，缺乏正确的前瞻性判断来推动企业的下一轮结构性增长，就会陷入无效多元化发展。无效拓展的新业务不仅无法为企业带来额外收益，无法带来竞争性成果，还会削弱企业在核心业务领域原有的竞争优势，导致企业失去增长走向衰亡。

在中国，春兰集团为足球结构性增长曾错误地追求多元化发展，希望通过进入摩托车、房地产卡车、新能源、IT等多个领域来实现更高的成长和更广阔的发展空间。起初，春兰集团在摩托车领域投资了20亿元，并且其研发的电动车迅速受到市场的热捧，订单一夜间爆满。

然而，春兰集团的多元化步伐越来越大，企业的野心也越来越勃勃。逐步进入各个领域的投资逐渐削弱了春兰在空调领域进一步发展所需的资金和精力，最终拖垮了春兰空调这一主营业务。自2005年起，春兰股份连续多年亏损，股价持续下跌，导致2008年春兰集团面临退市危机，如今市值仅为17.9亿元。2019年，春兰宣布停产压缩机业务，并停止本部门的空调业务。

格力部分业务也曾犯过春兰曾经的错误。格力拥有空调产业链的核心技术，但未能将其应用于更多领域和场景，也未能立足于核心技术扩展相邻业务。在进行多元化发展时，格力集团没有立足自身竞争优势展开产业链竞争，而是选择了新能源汽车和手机两大爆发性增长的、但与自身核心业务关联性不大的领域，这些领域无法发挥格力原有业务的竞争优势，因而难以进入下一阶段大规模增长。反观美的，通过收购库卡机器人应对工业4.0打造第二招牌业务，顺利创造结构性增长，进入下一阶段大规模增长。2022年，格力电器实现营收1889.88亿元，美的集团实现营收3439.17亿元,几乎是格力的两倍。

依托行业的快速增长而获得发展的大型制造集团，其成功经验本质上往往是经营性微增长，而非结构性跨越式增长。但在市场增长趋于饱和时,经营性微增长将难以破解增长瓶颈。在这种情况下企业需要转变思维找到最佳增长战略，寻找能够打破行业增长瓶颈的结构性跨越式增长，否则将导致企业失去增长，逐渐走向衰亡。

说明：本文节选自许战海方法论系列白皮书《链主品牌：制造业的竞争之王》，部分文字有所变动。