在管理项目时，了解项目的目标和实现方法可以帮助我们更好地规划和执行项目。根据项目的目标和实现方法的不同，可以将项目分为四种类型：地、水、火和气。
对于工程项目，采用基于活动任务的计划管理方法，使用活动网络图管理和跟踪，用WBS工作任务分解法，层层拆分工作任务作为管理的颗粒度，将每一项活动任务落实到各级责任人包括包工头和各工种人员，控制重点放在活动任务上，确保每一个人每一个活动任务，一次性就做成功。
项目目标方法矩阵
第一类项目：工程 - Earth地类项目
- 管理方法：对于工程项目，采用基于活动任务的计划管理方法，使用活动网络图管理和跟踪，用WBS工作任务分解法，层层拆分工作任务作为管理的颗粒度，将每一项活动任务落实到各级责任人包括包工头和各工种人员，控制重点放在活动任务上，确保每一个人每一个活动任务，一次性就做成功。
- 目标明确，实现方法明确的项目定义为 “地”的项目，这类项目更容易成功。
第二类项目：新产品开发 - Water水类项目
- 难点： 1.缺乏新产品开发所需要的专利技术和工艺水平，在开发过程中会出现难以突破的技术障碍。 2.这类项目风险较大，比地性质的项目相对来说更不容易成功。
- 管理方法：可以采用基于产品部件的里程碑计划管理方法，使用产品流程图管理和跟踪，用PBS产品分解结构的方法，层层分解产品的部件作为管理的颗粒度，将每一个产品部件责任落实到产品经理和部件经理控制的重点放到产品部件上面，以结果为导向，可以将产品部件交付的具体工作任务外包出去，减少项目的交付时限风险。
- 目标明确，实现方法不明确的项目定义为 “水”的项目，这类项目成功有难度。
第三类项目：系统开发 - Fire火类项目
- 管理方法：可以使用基于迭代增量版本发布为里程碑的计划管理方法，使用版本发布地图管理和跟踪。用RBS需求分解结构层层分解需求模块功能点作为管理的颗粒度。 在软件开发行业，很多企业使用敏捷开发的方法，用用户故事替代传统的需求模块功能点的方法。 无论使用传统的需求模块功能点方法，还是使用敏捷开发用户故事的方法，我们都要将待开发需求功能列表落实到小组开发团队，更多项目管理工作，授权小组开发团队自组织完成即可。
- 目标不明确，实现方法明确的项目定义为 “火”的项目，这类项目成功有难度。
第四类项目：研究组织变革 - Air气类项目
- 管理方法：这种方式往往以多团队、多方案作为管理的颗粒度。每个团队可以邀请跨行业专家一起共创方案，通过头脑风暴或焦点小组会议进行研讨学习，从组织管理的角度来看，在前期阶段允许多个团队方案同时进行。根据阶段的成果评审与决策前进，通过一定时期的成果情况，改进团队合并或优胜劣汰。
- 目标不明确，实现方法不明确的项目定义为 “气”的项目，这类项目更容易失败。
为何要了解项目复杂程度
- 1.接触项目时，首先运用目标方法矩阵，判断项目属性 (地、水、火、气)
- 2.根据项目调性与参与部门数量，综合判断项目的复杂程度，判断项目风险
- 3.提前做好资源准备与安排
项目复杂度评估表
目标实现方法
- A：能清晰定义出项目目标，团队拥有知识会做
- B：能清晰定义出项目目标，团队显著缺乏知识不会做
- C：目标模糊定义不出来，团队拥有相关知识会做
- D：目标模糊定义不出来，团队显著缺乏知识不会做
主要干系人部门数量
- E：集中在自己部门内部
- F：主要集中在组织内部多个部门
- G：跨组织内外多部门参与（10个以内）
- H：跨组织内外多部门参与（11个以上）
项目复杂度评估指标说明
- 只要有D的项目，无论千系人是E~H的任何一种，都应为高复杂项目。
- 有B\C的项目，如果干系人有H的，也为高复杂项目
- 有B\C的项目，如果干系人是E~G的，为中等复杂项目
- 有A的项目，如果千系人是E~G的，为低复杂项目
- 有A的项目，如果千系人是H的，为中等复杂项目
通过了解项目的目标和实现方法，我们可以更好地管理项目并提高成功率。对于不同类型的项目，采用不同的管理方法和评估复杂度，有助于提前做好资源准备和安排。对于工程项目，可以采用基于活动任务的计划管理方法，以WBS工作任务分解法为管理的颗粒度；对于新产品开发项目，可以采用基于产品部件的里程碑计划管理方法，以PBS产品分解结构为管理的颗粒度；对于系统开发项目，可以采用基于迭代增量版本发布为里程碑的计划管理方法，以RBS需求分解结构为管理的颗粒度；对于研究组织变革项目，可以多团队、多方案作为管理的颗粒度，允许多个团队方案同时进行。通过目标方法矩阵判断项目属性，综合判断项目的复杂程度和风险大小，从而提前做好资源准备与安排。
