3 过程2-制订项目管理计划

3.1 问题

4W1H	过程1-制定项目章程
做什么	定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程；作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
为什么做	制定—个衡量项目的标尺,指导团队如何开展项目管理工作，每份子计划都说明了如何进行该知识领域的项目管理工作
谁来做	项目经理带领项目管理团队/项目团队（如果项目规模小）编写
什么时候做	项目早期，项目章程批准后，开始制定项目管理计划如何做 专家判断、数据收集（头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈）、人际关系与团队技能（冲突管理、引导）、会议
主要成果	应结合项目描写项目管理计划的内容，包括但不限于:◆ 子管理计划:范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。◆ 基准:范围基准、进度基准和成本基准。◆ 其他组件:变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。比如：可结合项目管理计划的2-4个内容列下范围、进度、成本、风险等相关内容在实际项目里面的内容；注意：不需要全部都写，挑几条写即可，注意全员参与的思想

3.2 输入输出和工具技术

组	过程	输入	工具和技术	输出
规划	2.管理计划制定项目	1.项目章程2.其规划过程的输出3.事业环境因素4.组织过程资产	1.专家判断2.数据收集（头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈、）3.人际关系与团队技能（冲突管理、引导）4.会议	1.项目管理计划（子管理计划、基准、其他组件）

3.3 开发生命周期

类型	具体内容
预测型	（瀑布型、计划驱动） —已经充分了解并明确确定需求；范围、进度、成本在早期阶段就确定。每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作；按计划执行、一次交付。适用:充分了解产品;有厚实的行业基础;高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识。这类项目会受益于前期的详细规划，但有些情况（如增加范围、需求变化或市场变化）会导致某些阶段重复进行
迭代型	范围在早期确定，但时间及成本估算将随项目团队对产品理解的不断深入而定期修改（重复的循环活动）
增量型	在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果（渐进地增加产品的功能）；只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的 ➢ 迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品 ➢ 增量方法是渐进地增加产品的功能
适应型	（敏捷型、变更驱动）适合于需求不确定，不断发展变化的项目。在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代（又称“冲刺”）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。审查时关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级，适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。—详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。较小的增量、快速迭代、每次交付最有价值的东西。频繁交付、干系人持续参与;适用:需应对快速变化的环境;需求和范围难以事先确定;
混合型	是预测型生命周期和适应型生命周期的组合

3.4 项目管理计划示例

3.5 范例

范例1：项目管理计划确定了执行、监督、控制和结束项目的方式方法等全局性的内容。项目管理计划是其他各子计划的依据和基础，制定一份合理的计划是保证项目顺贷施并取得成功的关键。在本项目中，我组织项目组全体人员根据项目章程、招投标文件、项目范围说明书等根据项目的总体任务目标、整合进度安排等制定出概要的项目计划，然后我们组织质量管理员、测试经理、配置管理员、项目实施经理等在该计划指导下依据公司的模板制定了《项目质量管理计划》、《项目测试计划》、《项目配置管理计划》、《项目实施和培训管理计划》、《项目试运行和验收管理计划》等子计划并纳入到总计划中，全面平衡优化，最后编写出一份完整的项目管理计划，内容包括项目的背景，项目组织及职责分配，项目总体的技术解决方案，项目的最终目标，进度计划，项目预算，变更管理等，此计划经过评审后成为基准计划。

范例2：制定项目管理计划的目标是生成一份综合文件,用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。我与项目团队、相关业务专家一起，以项目章程为指导，将范围、进度、成本、质量、资源、风险等各过程的管理计划定义、细化与整合，制定出了项目管理计划。例如进度方面，计划在第1个月完成需求调研与分析，第2-3月完成需求原型设计，第3-4个月完成架构设计与UI设计，第3-9月完成系统开发，第9-
11月完成自动化设备调试与系统测试，第12-13月完成系统试运行与培训，第14个月完成项目验收和收尾。