信息系统项目管理师——第8章项目整合管理（一）

选择题大概考3-4分，需要背诵课文并加以理解。案例题主要是考实施整体变更控制流程。论文考的比较少。

整合管理概述❤❤❤

项目整合管理是指对项目管理过程组内各过程及活动进行识别、定义、组合、统一和协调的过程。在项目全过程中起到统一、合并、沟通及建立联系的作用。项目整合管理的主要目标有：加粗样式合理分配资源、平衡各方需求、研究备选方案、裁剪过程以实现项目目标、管理各项目管理知识领域间的依赖关系。项目与项目管理本身即具备整合属性，比如，在制定应急计划和成本估算时，就需要综合运用项目成本管理、项目进度管理和项目风险管理等多个领域的知识和过程。

管理基础

项目整合管理❤❤❤

项目整合管理由项目经理专职负责，项目经理的职责在于整合所有其他项目管理知识领域的成果，并总揽项目全局状况。值得注意的是，项目整合管理的责任不可授权或转移，项目经理须对整个项目承担终极责任。整合能力是项目经理的一项至关重要的素质。

在组织层面上，项目经理在执行项目整合时承担双重职责：首先，作为重要角色与项目发起人共同协作，明确理解战略目标，并保证项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域相契合，以此推动项目的整合与执行进程。

在项目层面上，项目经理负责引导团队聚焦于核心要务并促进团队协作。为了实现这一点，项目经理需要整合各项过程、专业知识和人力资源。

1. 过程层面执行整合

项目管理过程中有些过程可能只发生一次，但很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次。

2. 认知层面执行整合

项目经理应尽量熟练掌握所有项目管理知识领域，帮助项目经理将经验、见解、领导力、技术以及商业管理技能运用到
项目管理中，并帮助项目经理整合这些知识领域所涵盖的过程，实现预期的项目结果。

3. 背景层面执行整合

在执行并管理整合时，项目经理需要意识到项目背景和环境因素，决定如何在项目中最好地利用这些新环境因素，以获得项目成功。

整合的复杂性❤❤❤

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。
在项目整合之前，项目经理需要考虑项目面临的内外部环境因素，检查项目的特征或属性。作为项目的一种特征或
属性，复杂性的含义:

①包含多个部分:
②不同部分之间存在一系列关联:
③不同部分之间的动态交互作用:
④这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加(例如突发性行为).

项目经理可以通过检查项目的这些复杂性特征，帮助其在规划、管理和控制项目时识别关键领域，确保完成整合。

管理新实践

与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括:

使用信息化工具：项目经理需要整合大量的数据和信息，因此有必要使用项目管理信息系统等相关的信息化工具。
使用可视化管理工具:帮助整个团队直观地看到项目的实时状态，促进知识转移，并提高团队成员和其他干系人识别
和解决问题的能力。
项目知识管理：项目人员的流动性和不稳定性越来越高，项目知识管理可以将项目生命周期中积累的知识传达给目标
受众，防止知识流失。
项目经理在项目以外的职责：项目经理需要参与管理层和PMO负责的立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理，
以便更好地实现项目目标以及交付项目价值。项目经理也需要更全面地识别干系人，并引导他们参与项目，包括管理
项目经理与各职能部门、运营部门和高级管理人员之间的接口。
混合型方法：例如采用敏捷或其他迭代的适应型方法，为开展需求管理而采用商业分析技术，为分析项目复杂性而采
用相关分析工具，以及为应用项目成果而采用组织变革管理方法等。

项目整合管理过程❤❤❤❤❤

在这里插入图片描述

项目整合管理过程：

①制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
②制订项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划。
③指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更。
④管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习。
⑤监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。
⑥实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划
的变更，并对变更处理结果进行沟通。
⑦结束项目或阶段：结束项目、阶段或合同的所有活动。

制定项目章程❤❤❤❤❤

制定项目章程是做什么?

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织
资源的文件的过程

为什么要制定项目章程?

明确项目与组织战略目标之间的直接联系;
确立项目的正式地位:
展示组织对项目的承诺。

在项目期间需要制定几次项目章程?

仅开展一次或仅在项目的预定义时开展

项目章程能否当作合同使用?

项目章程不能当作合同，在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议，项目章程用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容。

项目经理在什么时候任命?

应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命

项目章程由谁编制?

项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制

项目章程有什么特殊意义?

项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动

项目由谁来启动?

项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室(PMO)、项目组合治理委员会主席或其授权代表

输入❤❤❤❤❤

1.立项管理文件

立项管理包含商业需求和成本效益分析，由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只
可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。

2.协议

协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录(MOUs)、服务水平协议(SLA)、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。为
外部客户做项目时，通常需要签订合同。

3.事业环境因素

政府或行业标准、法律法规要求和相关制约因素、市场条件、组织文化和氛围、组织治理框架、干系人的期望和风险临
界值等。

4.组织过程资产

组织的标准政策、流程和程序、项目组合、项目集和项目的治理框架、监督和报告的方法、模板、历史信息与经验教
知识库等。

工具和技术❤❤❤❤❤

1.专家判断

专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的、关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。

2.数据收集

可用于制定项目章程过程的数据收集技术主要包括:

头脑风暴:在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者引导。包括:创意产生和创意分析两个部分。
焦点小组:召集干系人和主题专家讨论议题，比一对一访谈更有利于互动交流。
访谈:与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准和其他信息。

3.人际关系与团队技能【GX202305)

制定项目章程需要的人际关系与团队技能主要包括:冲突管理:有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。
引导:有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。引导者确保参与者有效参与、互相理解并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得出的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议随后得到合理执行。
会议管理:包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

4.会议

在制定项目章程过程中，与关键干系人举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。

输出❤❤❤❤❤

1.项目章程【GX202311]

项目章程包含内容:

1.项目的;
2.可测量的项目目标和相关的成功标准;
3.高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果;
4.整体项目风险;
5.总体里程碑进度计划:
6.预先批准的财务资源;
7.关键干系人名单;
8.项目审批要求;
9.项目退出标准;
10.委派的项目经理及其职责和职权;
11.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。

2.假设日志

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

制定项目管理计划❤❤❤❤❤

制订项目管理计划是做什么?

制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

为什么要制订项目管理计划?

生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。

在项目期间需要制定几次项目管理计划?

仅开展一次或仅在项目的预定义时开展

项目管理计划需不需要做的很详细?

项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。

什么是基准化?

基准化是一种重要的标准化方法，它通过制定一个参照物，使得一组数据或者一项测量结果能够与这个参照物进行比较。换言之，基准化就是将不同的事物或者现象转化为一种公认的度量单位，以便于比较和理解。

项目管理计划需不需要基准化?

项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准

在确定基准之前，对项目管理计划进行更新，需不需要走正式变更流程?

在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循
正式的流程。

确定基准之后，对项目管理计划进行更新，需不需要走正式变更流程?

一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新

在项目收尾前，项目管理计划需不需要经常更新?

在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准

输入❤❤❤❤❤

1.项目章程

项目团队把项目章程作为初始项目规划的起点。项目章程中至少会包含项目的高层级信息，供项目管理计划的各个组成部分进一步细化。

2.其他知识领域规划过程的输出

其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计管理划的相应更新。

3.事业环境因素

4.组织过程资产

工具和技术❤❤❤❤❤

1.专家判断。

专家利用自身的技能或经验来做出判断。

2.数据收集

头脑风暴：制订项目管理计划时，经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的创意和解决方案。参会者包括项目团队成员，其他主题专家和干系人也可以参与。
核对单：核对单可以指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。
焦点小组：召集干系人讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。
访谈：从干系人获取特定信息，制订项目管理计划、任何子计划或项目文件。

3.人际关系与团队技能

冲突管理：通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识。
引导：确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见。
会议管理：召开多次会议，以便制订、统一和商定项目管理计划。

4.会议

开工会议召开时机取决于项目特征:

对于小型项目:通常由同一个团队开展项目规划和执行。这种情况下，由于执行团队参与了规划，项目在启动之后就会开工。
对于大型项目:通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、执行(在发)阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。这种情况下，开工会议将在项目执行阶段开始时召开。
对于多阶段项目:通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会议。

输出❤❤❤❤❤

1.项目管理计划

项目管理计划组件主要包括:
十二子管理计划：
(范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人、变更、配置)管理计划
四基准+1描述+1方法：
(范围、进度、成本、绩效测量)基准;项目生命周期描述;开发方法

指导与管理项目工作❤❤❤❤❤

指导与管理项目工作是做什么?

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

指导与管理项目工作的作用是什么?

对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

在项目期间需要开展多少次指导与管理项目工作过程?

需要在整个项目期间开展。

输入❤❤❤❤❤

1.项目管理计划

项目管理计划的任何组件都可用作指导与管理项目工作的输入。

2.项目文件

需求跟踪矩阵:把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于项目团队聚焦于最终结果。
风险登记册:记录可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息。
风险报告:记录关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括信息。
里程碑清单:列出特定里程碑的计划实现日期。
项目进度计划:至少包含工作活动清单、持续时间、资源以及计划的开始与完成日期。
项目沟通记录:包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息。
经验教训登记册:经验教训用于改进项目绩效，以免重复犯错。登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致。
变更日志:记录所有变更请求的状态。

3.批准的变更请求【本节重点)

批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时需要经变更控制委员会(CCB)审查和批准。

CCB是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。
CCB是决策机构，不是作业机构。
CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。
CCB由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。

4.事业环境因素

组织的结构、文化、管理实践和可持续性;基础设施;干系人的风险临界值等。

5.组织过程资产

相关的模版、程序、各种知识库、经验教训等等。

工具和技术❤❤❤❤❤

1.专家判断

专家利用自身的技能或经验来做出判断。

2.项目管理信息系统

例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线信息系统(如知识库)的登录界面，支持自动收集和报告关键绩效指标(KPI)。

3.会议

会议类型一般包括:开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。

输出❤❤❤❤❤

1.可交付成果

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。
一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果(如文件、软件和构件)的多个版本的控制。

2.工作绩效数据【本节重点]【GX202305)

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据通常是最低层次的细节，在工作执行过程中收集数据，再交由10大知识领域的相应的控制过程做进一步分析。
例如，工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标(KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。