导读：新产品开发的组合管理是一个重要的过程，它涉及到对一系列新产品开发项目进行策略性选择、优先级排序、资源分配和监控。这个过程旨在确保企业能够最大化地利用有限的资源，以实现其战略目标。
目录
1、组合管理、五大目标
2、组合管理的特征
3、组合管理的三种方法
4、新产品机会选择
5、新产品机会评估
5.1 定性评估方法(非财务)
5.2 定量评估方法(财务)
6、平衡组合(产品类型)
7、资源配置
9、组合绩效度量的指标
10、高级管理者在组合管理中的三种角色
1、组合管理、五大目标
产品组合：“组织正在投资的并进行战略权衡的一组项目或产品。”“(产品)项目 组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关”。
在产品创新和产品管理中，企业可以通过两种途径实现新产品的成功：做正确的项目和正确的做项目。组合管理就是做正确的项目。
组合管理的五大目标：
2、组合管理的特征
组合管理概念： 组合管理是一个持续性的、不间断的评估产品组合过程，在这一 过程中，应当根据战略目标进行组合优化，从而最大限度地提高投资回报率。
组合管理讲述的是完成正确的事。
组合管理由组合选择和组合审查构成。
组合管理的主要特征：
3、组合管理的三种方法
> 组合管理中实现战略一致的三大目标：
- 战略匹配——项目与所制定的战略是否一致?
- 战略贡献——在经营战略中定义了哪些具体目标?
- 战略优先性——组合中分配在项目上的资金是否反映了战略优先级?
> 组合管理的三种方法
4、新产品机会选择
新产品机会来源
(1)分析当前产品组合，找出可以进行产品改进或产品线延伸的领域。(1-n)
(2)创意生成工具或创造性思维技术。(0-1)
5、新产品机会评估
5.1 定性评估方法(非财务)
成功的关键因素：
非财务方法(定性的方法):
评分方法的优缺点：
5.2 定量评估方法(财务)
财务类评估的用途：
决定新产品在财务上是否可行——是否能提供令人满意的投资回报率；决定项目 优先级。
财务指标包括：
财务分析的特点： 财务分析贯穿产品开发的始终，在最初阶段进行的粗略财务分 析，有助于对产品创意进行评估，随着开发过程前进到更为昂贵的阶段，财务分析这 一工具的价值和重要性逐步增加，基于详实信息和数据而进行的细致的财务分析，成 为了一类关键的组合分析工具。
6、平衡组合(产品类型)
为了达到良好的风险与回报平衡，大多数组织应该尝试在产品组合中加入一系列 新产品机会。
6.1 平衡组合的步骤
6.2 组合中的项目类型
6.3 平衡组合的展示：
气泡图是最常用的描绘平衡组合的图像工具。
气泡图组合分析可以展示：
- > 风险与回报以及资金投入
- > 市场风险与技术风险
- > 市场新颖性与技术新颖性
7、资源配置
恰当的资源配置会来带来以下好处：
- ·更有效的项目流程(更少的项目延期);
- ·更多的成果输出(更多的上市产品);
- ·更高的员工满意度；
- ·更有效的组合管理。
资源配置方法：
> 基于项目资源的需求：
■ 按现有的项目在清单中的优先级，从高到低对项目排序；
■ 为每个项目制定详细的计划，可使用项目管理软件；
■ 在项目计划中，分配每类具体资源(如工程人员、设计者和制造人员等)。
■ 按照时间段，对每类资源的总需求进行统计；
■ 将每类资源的供给和需求(包括时间要求)进行匹配；
■ 识别过载资源，然后：
√ 重新对项目优先级进行排序，或从项目组合中删除一些项目；
√ 增加资源，如招募更多的人或将项目外包。
> 基于新业务目标的需求
■ 始于新产品目标；
■ 使用财务分析方法计算组合中每个新产品的潜在回报或利润；
■ 基于经营目标，对项目及其潜在回报进行排序，选择出累计财务回报能满足 经营目标的项目；
■ 对每个项目进行规划，根据资源可用性和时间段确定资源需求。
资源配置的角色：
项目经理、资源主管、资源规划负责人、产品规划负责人。
8、组合管理的系统应用
组合管理的复杂性
● 要选出与战略吻合的项目，应采用哪些标准对项目进行排序和选择；
● 项目间资源争夺成为常态；
● 可用资源类型和数量因时而异；
● 项目对资源类型和数量的需求因时而异；
● 项目可能会被意外取消。
组合管理准则
> 意外结果(最被看好的项目分数最低)
> 变更管理(强制因素的影响)
> 组合的范围(不是所有活动都有资源数据和资源获取数据的时间)
→ 评估标准重叠(类似的标准重复计算)
> 评分规则(有助于评分的一致性)
> 估算资源(对资源估算的水平和能力不同)
> 组合更新周期(最好与经营决策保持一致)
> 资源调整(项目优先级变化)
9、组合绩效度量的指标
10、高级管理者在组合管理中的三种角色
(1)方向引领者
-建立公司战略
-确保为新产品所做的努力是一致的
(2)产品线缔造者
-为理解目前及未来的产品线确立框架
-定义产品类型(突破性——平台——衍生——支持)
(3)组合管理者(组合经理)
-确定项目设置
-匹配项目和容量、生产力
谁对战略负责
制定企业级和事业群级战略的终极责任在于高级管理人员。
包括产品研发战略在内的职能型战略制定责任在于职能部门负责人。
