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第2章 干系人管理（谁来做？）

2.1 概述

2.2 常见的干系人

2.3 干系人的信息内容

2.4 干系人登记册存放

2.5 干系人表格的作用（登记册）

2.6 干系人管理策略

2.7 干系人管理与其他模块的关系

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第2章 干系人管理（谁来做？）

我们把干系人管理放在了项目管理的首位，充分体现了，在项目执行中，人的重要性。

2.1 概述

干系人管理是指对项目干系人的需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。

项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。

干系人是项目管理最重要的入口，首先明确哪些人对项目的成功造成较大影响。

所有的项目，都是有项目都是由人来驱动的，所有的项目都是由人来支撑的。

在不同的阶段， 干系人管理涉及的不同人员！！！

先期，干系人是项目的需求方和重要的支持方，基本是业务部门和支撑部门的老大或他们的代表。

中期，干系人是项目的实施方，即项目团队。

只有有了人，才能做事，有了人，才能进一步制定计划、落实实施。没有人，啥都干不了。

项目本质上是为组织创造价值服务的，但指直接体现在项目是为组织内关键人服务的。

2.2 常见的干系人

（1）项目组外部的干系人（上、中、下游）

• 上游：项目组外部的需求者，包括上游客户或组织内代表上游客户的部门。
• 下游：项目组外部的消费者，包括下游客户或组织内代表下游客户的部门。
• 中游：项目组外部的支撑者，包括财务部门、职能部门、项目管理办公室、流程管理部门的负责人或代表。

备注：对项目具有审批的人员，是重要的干系人。

（2）项目团队：项目经理

项目的计划、实时、监控的直接负责人，直接对项目的成败负责的人。

通过项目的干系人可以看出，项目经理通常会与各个业务部门的老大打交道，甚至是组织内的高层领导打交道，因此，其可视性（visibility）非常高、在高层领导面前露脸的机会很多。因此，机会也很多。

这是因为，组织内的项目，是为组织创造价值服务的，是需要消耗组织的人财物的资源，是组织创造价值最主要的方式，项目最终会体现组织内高级管理层、甚至是决策层的意图。

（3）项目团队：项目管理团队

在小型组织，项目经理和项目管理的角色可以由一个人承担。

在大型组织内，一个项目管理的角色会由有项目管理团队来完成的，一个项目管理团队甚至高达几十个人，项目经理仅仅是全权对项目负责的人。由于项目管理团队的人数众多，通常项目管理人员也是按照结构化的方式组织的。项目管理团队是项目重要的干系人之一。

从上图可以看出，一个项目，参与项目管理的人非常多：

• 上游需求方：组织内代表客户需求的人员
• 下游使用方：组织内代表客户部署的人员
• 中游：业务开发部门的代表/负责人
• 自身：组织内负责制定项目计划、执行项目计划的人员（可能由多个角色和人员分担）

（4）项目团队：项目组成员

• 研发人员：来自软件、硬件、工艺、结构、测试等业务团队

2.3 干系人的信息内容

根据项目工作范围，找到对应的角色，再根据角色找到合适的实际人员。

• 项目阶段
• 负责的项目范围领域：L1/L2/L3/软件、硬件、测试、系统
• 负责的项目范围的子领域（如果项目复杂的话）
• 角色：软件开发、硬件、测试、项目管理
• 姓名：实际的人员
• 联系方式：邮件、电话
• 必选还是可选
• 需求、期望

2.4 干系人登记册存放

（1）excel，这是最常用的、最简单的工具（通过excel维护一张表格）

（2）doc

（3）ppt

（4）web工具：也可以通过网页版的工具进行管理

2.5 干系人表格的作用（登记册）

在实际项目执行中，干系人的信息，需要通过文档的方式来记录，方便项目中的所有的人查找。

干系人表格方便，项目中的不同人，找到自己合适的合作者。

干系人表格中的内容，还需要得到当事人的认可和承诺

备注：

干系人登记册体现的形式是多样的，并不一定是通过excel的表格。

在大型的组织内，通过组织内部的项目管理系统来统一记录和跟踪的。

干系人的识别是项目经理的职责、组织内的项目管理工具也能够帮助识别常见的干系人。

2.6 干系人管理策略

不同的干系人，采用不同的管理策略。

干系人区分有两个维度：

（1）干系人对本项目的影响力

（2）干系人与本项目的利益相关性

2.7 干系人管理与其他模块的关系