研发项目往往包含很多复杂的流程和具体的细节。因此，一套完整且标准的研发项目管理制度和流程对项目的推进至关重要。研发项目管理是成功推动创新和技术发展的关键因素。然而在实际管理中，研发项目管理常常面临着需求不确定、技术风险、人员素质、成本和周期控制困难等压力。如何做好研发项目管理，提高研发项目管理的效能成为每个项目经理都必须学习的内容。在企业中应整合各个部门配合协作，平衡多方利益，结合公司的实际情况，并参考其他成熟的管理案例，搭建一套科学合理的研发项目管理制度和流程规范。本文将探讨如何从多个关键方面来做好研发项目管理，提高研发项目管理的效能，通过学习和了解这些方面，企业可以更好地组织团队、管理资源、促进沟通，并最终实现项目目标。

什么是基于IPD的项目研发管理？

研发项目管理是指在研发项目中，通过规划、执行和监控等活动，有效地控制项目进度、成本和质量等方面，从而确保项目能够按时、按质量完成。研发项目管理方法论是一套应用于公司研发部门的系统性项目管理方法，旨在提高项目的成功率和效率。该方法论以项目管理领域为核心，包含项目管理工作产品、项目管理工作模式和项目管理系统三个有机组成部分，涵盖了从项目立项到交付的全过程。通过该方法论可以实现项目管理的标准化、流程化和自动化，从而确保了项目的质量和进度，并最终达成公司战略目标。

研发项目管理包括「人」和「事」的管理，一个企业的研发项目管理能力也折射了其企业管理的能力。打造一支高效的研发团队，需要企业建立起适合自己的研发项目管理体系并高效地执行。除此之外，研发项目管理工具的引入对科学的管理也是非常重要的，它能够使研发流程规范化、信息透明化，促进项目成功。

（1）建立规范的研发项目管理制度

随着数字化程度的不断加深，企业业务更趋向多元化，研发任务也不断加重。项目经理需要对企业研发现状进行调研，充分了解企业研发项目管理现状、组织结构现状和研发资源配置现状等情况，判断适合公司及团队的研发管理模式。

一般来说，常见的研发模式有以下三种：

CMMI 研发模式：以瀑布式开发为主导的项目开发及产品研发模式。

IPD 研发模式：以市场为导向的产品开发，关注客户需求，通过公共基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品。

敏捷研发模式：以用户的需求进化为核心，采用迭代增量开发的方式进行软件开发。

之后，基于选择的研发模式来制定规范化的研发项目管理制度，以规范项目操作，让团队成员有法可依，包括项目发布规范、缺陷处理规范、项目流程规范、测试用例管理规范等。

（2）建立研发项目管理组织架构

上面提到，研发项目管理包括「人的管理」和「事的管理」。因此，除了建立规范的研发项目管理制度外，我们还需要对内部组织结构进行管理，包括确定组织的基本框架、组织的各职能定位、绩效考核评分规范、研发激励体系等。采用重度矩阵式的管理模式，由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员，PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标。职能部门经理的职责更多应该关注培养部门的能力：包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。

在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。例如：华为公司建立了多个跨部门的业务团队，如产品组合管理团队（PMT）、集成技术管理团队（ITMT）等，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT（产品开发项目领导）的带领下，共同完成由IPMT（集成组合管理团队）下达的产品开发目标。

组织模式：由于很多研发工作需要跨部门、跨岗位去配合执行，企业可通过合适的组织模式对项目组内的成员进行明确的职能划分，建立起跨部门的协作模式。

协作流程：一个产品的研发需要多种角色共同协作完成，每个角色都要有明确的分工和职责，以此来保障团队的执行力。

绩效管理：根据企业、项目及团队的实际情况，指定合理的绩效目标与绩效计划，建立研发管理激励机制，激励研发人员的积极性和创新性，并定期对研发管理的效果进行考核。

将研发项目按不同业务类型进行分类管理

华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发四大类：

产品预研：在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点，那么可以对该产品进行立项研究，着重探索和解决产品实现的可行性，使得能够在条件成熟时转移到产品开发。

产品开发：产品开发是指为了满足客户需求而创造和推出产品。产品开发流程包括构思、营销策略和商业化等阶段。产品开发用于新产品开发 (NPD) 和现有产品的改进。在此阶段，产品创意演变成产品概念：公司可以向目标受众呈现的一些东西，以衡量客户反馈。这种呈现可以采用详细描述或原型的形式，展示产品愿景的可行性，但功能有限。

相比于产品开发，产品预研的目的是验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会。产品预研着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售。市场前景尚不明确；存在较大的技术风险；主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。

技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。

技术开发：技术开发分为技术预研、技术开发、平台开发、子系统/CBB/组件开发几种类型。技术开发流程大致分需求阶段、方案设计阶段、开发阶段、技术迁移阶段四个大阶段。但根据实际情况可以合并，例如：大多数小型企业把需求分析和方案设计合并成一个阶段，相应的技术评审点也可以视情况合并。

相比于技术开发，技术预研的目的是验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备。它更加着眼公司未来发展和未来市场。其特点还包含产品可能还没有明确的需求，技术预研实现难度较大，主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。

IPD的产品规划、技术规划也是按照项目管理进行的。而将研发项目分类也是为了考核的需要。针对预研项目而言，由于预研项目风险大，结果难以预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些。而对开发项目而言，由于进度、结果可以预知，质量可控，因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源要求也不同。对于预研项目，技术倾向明显。一般由技术水平高的人员进行预研工作，而开发人员则往往更加倾向于工程化。华为公司提出的工程商人大部分是针对开发人员而言的。

完善产品开发项目管理“端到端”的流程

产品开发项目管理方法论及流程是一个系统性的方法，旨在确保产品开发项目能够高效、高质量地进行。它通常包含以下几个关键阶段：

项目立项：项目的启动阶段是项目的开始，项目的目标和范围在此被定义。这包括确定项目期望实现的成果、交付物和利益。清晰且具体的目标帮助项目团队和利益相关者达成共识，共同理解需要完成的任务。同时，项目范围明确了项目的界限，指出了包含和不包含的内容。从项目一开始就设定现实且可实现的目标和范围，对确保项目正确启动至关重要。在这个阶段，项目需求、目标和相关的资源需求被明确。同时，需要对项目进行可行性分析，评估项目的风险和收益。

项目规划：在投入资源和努力到一个项目之前，进行其可行性评估是至关重要的。可行性研究涉及对项目的各个方面进行评估，如技术、经济、运营、法律和时间安排的可行性。这种分析有助于确定项目是否可行，以及是否符合组织的目标和资源。它使利益相关者能做出是否继续项目、修改目标或寻求替代方案的明智决策。在项目启动阶段进行彻底的可行性研究，可以极大地减少长期可能会证明不可行或不盈利的项目风险。在这个阶段，项目经理需要制定详细的项目计划，这个计划需要详细描述项目目标、交付物、范围、时间表、预算、风险管理策略和沟通计划，作为指引项目团队整个项目周期的路线图，同时也用于决策和跟踪绩效。包括项目的工作分解结构(WBS)、进度计划、资源计划和成本预算。同时，需要确保项目团队对项目的目标和计划有明确的共识。

项目执行：在规划和设计阶段完成之后，项目进入执行阶段，此时将项目计划付诸实施。执行阶段涉及到实际完成项目管理计划中概述的任务、活动和流程。在这个阶段，项目团队开始执行项目计划。项目经理需要密切关注项目的执行情况，确保项目按计划进行，并及时处理项目中出现的问题。项目经理需要协调资源、分配任务，并确保所有项目活动都按照既定的时间表和质量标准进行。要有效地执行项目，需要清晰的沟通、任务协调和持续的监控，以确保项目按计划进行并达成目标。

项目监控：在这个阶段，项目经理需要对项目的进度、成本和质量进行实时监控，确保项目在预定的时间、成本和质量范围内完成。持续监控项目的进展和绩效对于确保项目按计划进行、及时识别偏差和风险至关重要。项目经理利用各种技术和工具，如进度报告、关键绩效指标和里程碑跟踪，来评估项目的表现。通过监控，项目经理能够及时发现潜在问题，做出明智决策，并采取必要的纠正措施以确保项目保持正确的方向。定期的项目状态更新和绩效评估有助于确保项目各方保持有效沟通，保证项目的连续性。

项目收尾：在这个阶段，项目经理需要对项目进行总结，评估项目的成功与否，并制定项目的经验教训。项目结束是项目生命周期的最后一个阶段，这一阶段非常重要。它代表着项目的正式结束，并且是评估项目整体是否成功、总结经验教训、确保项目交付物正确完成并移交的时机。在项目结束阶段，项目经理专注于交付最终的项目产出并完成所有剩余的活动。这包括进行最终的质量检查、回顾文档和获取利益相关者的正式批准。确保所有的项目交付物都符合既定的质量标准，并正确地移交给相关的利益相关者或终端用户是非常关键的。结束活动也可能包括存档项目文档、归还借用的资源和解决任何未完成的合同或协议。同时，需要对项目团队进行绩效评估，并处理与项目相关的合同和财务事宜。

研发项目管理评价有助于企业准确定位

研发项目管理评价有助于企业准确定位自身项目管理的真实水平以及项目管理工作中的亮点及欠缺之处，对企业不断改进和完善项目管理工作，提升企业产品研发项目管理水平具有重要意义。研发项目的成功不仅取决于科学的项目管理，还必须注重对研发项目科学合理的评价。对研发项目的评价不仅能及时提供反馈信息，还有助于激励和增强项目成员的动机和责任，同时也是提升项目管理水平的重要手段。通过项目评价可以了解企业实际的项目管理工作情况，发现存在的问题，找出真因并及时纠正，从而大大提升研发项目的质量、提高效率、降本增效。

科学的研发项目评价体系应该包括评价的组织和管理机构、评价指标及权重、评价标准与部门、评价时机、评价程序、评价结果应用等。

（1）评价体系的构建原则

在构建研发项目评价指标体系时，要从多角度出发，需遵循一定的科学依据，指标应尽可能完整、全面、系统，能综合反映实际情况。在遵循系统性的同时，评价指标体系应做到“主次分明”，指标的建立要明确内容和范围，要结合实际，指标要少而精，定性指标内容清晰，定量指标尽量利用已有数据，便于执行。在构建过程中尽可能保证指标独立，横向上类别清晰，纵向上层次分明，尽可能避免指标间的彼此交叉。

（2）评价指标的选取

整个评价指标的选取需依据所要评价的具体内容来确定，不同的评价目标和内容必然会给整个评价带来差异。针对大部分的研发项目，评价内容普遍应侧重于进度、成本、质量、知识创新等方面，同时结合具体研发项目的特点，完成评价指标的选取。在整体评价指标较多时，既包含定性指标又包含定量指标，同时指标结构相对复杂，并且指标间可能具有一定相关性，因此就需要进行指标筛选工作，达到优化整个指标体系的目的。

指标筛选分为定性和定量两大类方法。定性指标的筛选主要由行业相关专家依据经验来判断，定量指标的筛选主要通过模型建立起各指标的关联度，去除重合度较高的指标，最终得到相互独立且全面的指标合集。

（3）评价指标的权重确定

确定评价指标权重的常用方法主要有：主观赋权法、客观赋权法和组合赋权法等。综合对比以上分析方法，结合具体的研发项目，从整体结构、评价指标的多样性出发，大部分情况下选取主观赋值法居多，而在主观赋值法中，层次分析法（AHP）是一种较为常用且非常有代表性的方法。该方法可对指标体系进行细化分级，能充分实现实际执行数据与主观评价数据的互补有效结合，最大程度上保证指标权重分配上的科学合理性。

项目质量管理确保项目质量达到预期标准

项目质量管理是指为保证项目满足原先规定的各项要求而组织实施的活动。对于一个项目来说，项目质量的好坏直接决定了项目的收益，可见项目质量管理的重要性。或许很多企业并没有重视这一块，就目前的现状来看，大多企业的项目质量管理存在效率低下和管理失控等情况。做好项目质量管理，才能最大程度的达到项目的最终目标。项目质量管理把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目及产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。项目质量管理过程包括：项目质量规划、项目质量控制、项目质量改进。

（1）项目质量规划

项目质量规划的目标是明确项目质量目标和标准，并制定相应的策略和计划以实现这些目标。以下是项目质量规划的一般步骤：

① 确定项目质量目标：明确项目所追求的质量目标，这些目标应与项目的范围、需求和利益相关方期望相一致。

② 确定项目质量标准：制定明确的质量标准，以便衡量项目成果是否符合预期。这些标准可以是行业标准、国家标准、法规要求或组织内部标准。

③ 确定质量测量指标：确定适当的指标和度量方法，以便评估项目质量的绩效和达成情况。这些指标可以包括产品功能测试结果、客户满意度调查数据等。

④ 制定质量管理计划：制定详细的质量管理计划，包括质量保证活动、质量控制活动、质量审查和验证的安排，以及质量纠正和改进的措施。该计划应该明确质量管理的责任和角色分工。

制定项目质量标准时需要考虑项目的特点和利益相关方的期望。这可以通过与利益相关方的沟通，了解他们对项目质量的期望和要求实现。还可以参考行业标准、竞争对手的做法或类似项目的实践，以建立可行的质量标准。

（2）项目质量控制

项目质量控制是监控和调整项目过程，以确保项目成果符合预定的质量标准。它涉及识别、预防和纠正潜在的质量问题，并采取相应措施以确保项目质量的达成。在项目质量控制过程中，应遵循以下原则：

预防优于纠正：注重预防问题的发生，通过在项目早期识别和解决潜在的质量问题，避免后期的纠正措施。

持续改进：通过持续监控和评估质量绩效，识别改进机会，并采取措施来提升项目质量水平。

数据驱动决策：基于准确、可靠的质量数据进行决策，以确保项目质量的可控和可测量性。

项目质量控制还与项目进度和成本密切相关。质量控制活动中的预防控制措施可以帮助避免质量问题的发生，从而减少后续的修复工作和项目延期，避免因质量问题引起的项目进度滞后。

（3）项目质量改进

项目质量改进是实现项目成功的关键要素之一。通过持续改进项目质量，项目团队可以提高项目交付物的质量水平，满足利益相关者的期望，增强组织的声誉，并提升项目的成功率。质量改进还可以减少缺陷和错误的发生，降低返工和修复成本，提高工作效率和团队士气。

常用的质量改进方法和工具如下：

① PDCA循环

PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环是一种常用的质量改进方法。它包括制定计划、执行计划、检查结果和采取行动的连续循环。通过反复实施 PDCA 循环，团队可以不断识别问题、改进过程，并提高项目质量。

② 六西格玛

六西格玛是一种基于统计分析的质量管理方法，旨在通过减少变异性来改善质量水平。六西格玛方法包括定义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）的阶段，团队通过分析数据、识别根本原因并实施改进措施来提高质量。

③ 故障模式和影响分析（FMEA）

FMEA 是一种系统性的方法，用于识别潜在的故障模式和其对项目的影响。通过分析潜在故障的严重性、频率和检测能力，团队可以制定预防和纠正措施，以提高质量水平。

④ 根本原因分析

根本原因分析是一种用于确定问题背后根本原因的方法。通过使用工具如鱼骨图（也称为因果图）和 5W1H 分析（即谁、什么、为什么、何时、何地、如何和多少），团队可以识别问题的真正原因，并采取针对性的改进措施。

综上所述，项目质量管理是确保项目成功的重要组成部分。通过有效的项目质量管理，项目团队可以提高项目交付物的质量水平，满足利益相关者的期望，并增加项目的成功率。质量管理需要团队成员的积极参与和合作，以及使用适当的工具和技术来实施质量控制和质量改进。

借助质量策划，实施质量保证和实施质量控制等过程、程序以及工具以实现这些规定的要求。质量规划内容主要是产品质量、制程质量和项目过程质量，具体工作内容包括：基于质量总目标和策略，PQA组织LPDT、RDPL和IPL等项目成员对项目流程适宜性进行删减，确认产品和项目管理过程度量指标，以及产品级别的评审计划等；PQA 组织 RDPL，IPL 对产品和制程设计过程中质量活动进行策划，内容包括产品关键质量制程特性的识别，产品/制程潜在失效模式及影响分析，产品模块级别的评审等；TE 组织 TE子团队等成员对设计质量验证进行策划，内容包括测试标准制订，测试资源规划和各阶段验证方案的制订等；IPL组织工业化子团队对制程设计过程和验证过程中质量活动进行策划，内容包括制程产品；关键质量特性的识别，制程潜在失效模式及影响分析，制程验证方案的制订等。

值得一提的是，为了实施质量保证按策划的质量活动，各活动责任必须按规划的内容进行实施。同时需要按计划对产品，制程及项目过程度量指标，产品级技术评审的实施进行监控，产品级的技术评审主要包括 TR1，TR2，TR3，TR4A，TR4B，TR5 共6个评审。

TR1

主要是对产品技术需求的评审，产品技术需求包括技术实现可行性、测试可行性、制造可行性、售后服务可行性等；

TR2

主要是对产品规格的评审，产品规格是由产品需求转换成的可定量描述的产品技术特性、工程特性学”

TR3

主要是对产品风险度和产品成熟度的评审，结果决定工程样机是否可以释放至首次试产及设计验证是一个重要的里程碑控制点，产品风险度和产品成熟度满足阶段释放目标或经PDT核心团队评估后，在风险可控制的前提下决定是否可放行；

TR4A

主要是对产品风险度和产品成熟度的评审，结果评价产品的设计成熟度，产品风险度和产品成熟度满足阶段释放目标或经 PDT核心团队评估后，在风险可控制的前提下决定设计是否可放行；

TR4B

主要是对制程风险度和制程成熟度的评审，结果评价制程的设计成熟度，制程风险度和制程成熟度满足阶段释放目标或经 PDT核心团队评估后，在风险可控制的前提下决定制程是否可放行；

TR5

主要是对产品/制程风险度和成熟度的评审和确认，结果评价产品是否可进入量产阶段，产品/制程风险度和成熟度确认满足阶段释放目标或经 PDT 核心团队评估后，在风险可控制的前提下决定大批量生产是否可进行；

最后，研发项目通常需要大量资源，包括时间、人力资源和资金。研发项目管理对于确保项目成功至关重要。通过有效的项目管理，组织可以确保其资源被正确利用，风险被最小化，而且研发成果能够满足市场需求和公司战略。确保资源有效利用是研发项目管理的首要任务，包括时间、人力、资金和物料等。项目管理有助于有效地分配和管理这些资源，确保它们得到充分利用。通过合理规划和监控资源的使用，可以降低浪费，提升项目交付效率和用户体验。