本期嘉宾
沈淦 正马软件CTO、腾讯云TVP
沈淦，正马软件CTO，腾讯云TVP，前有赞技术副总裁。二十年工作一直专注技术领域，从事中大型系统的咨询、规划、设计和建设工作；十余年的技术管理工作，在规划技术发展路线、推进技术革新、建设技术团队、推行研发团队文化等方面有丰富的经验。热爱编程，坚持深入开发第一线。
客座嘉宾
赵九州 腾讯云企业中心总监
赵九州，腾讯云企业中心总监，中小企业数字化转型专家。牵头制订了《中国中小企业数字化标准等级认证》，曾创办企业移动化SaaS公司—火速移动，先后获得创新工场、DCM等知名VC的千万美元投资。
以下为「TVP技术夜未眠」第六期直播访谈实录：
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TVP：我们先聊聊对「创业」的定义。对技术人员来说，怎样才算是创业？当个人开发者算创业么？在创业公司就算创业么？
沈淦：个人开发者、创业公司核心角色、大公司独当一面的负责人都可以算作创业。我们 TVP 有个很感动我自己的一个 Slogan ，就是「用科技影响世界」，我觉得很多搞技术的同学都会被感染这句 Slogan 感染，就是说只要坚持用技术影响世界的事情，它本身就是一种修行，就是一种创业。
我这一次创业其实心里怀着一个想法，就是希望通过自己的参与，将中国的 SaaS 能力推向商业上的成功，并尽自己的一份力推动 SaaS 行业的发展。我觉得创业除了财富回报，更多的是追求成功和价值感。
赵九州：也说明我们沈老师还是对中国的 SaaS 领域还是非常看好，其实跟现在的环境还是有一些不谋而合。我自己之前的创业经历是基于个人兴趣和觉得酷而进行的，但随着时间推移，意识到创业的最大价值在于给行业或社会带来的革新和变化。当完成这个目标后，获得的财务收益只是对自己价值的体现，这其实是一个健康和可持续的创业思想。
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TVP：「我有一个好idea」就能创业吗？怎么验证脑海里灵光一现的idea是否有创业空间？
沈淦：我自己还有另外一个身份，就是一个创新领教，就是说也接触到中国很多中小企业的创业者，我的一个感受是要验证一个创业想法是否有空间，首先要看这个事情是什么。如果是偏业务的，核心点就是商业模式或者客户，这时候用户思维的角度可能更重要一些。如果是面向大众消费市场的话，第一个要突破的就是要把技术思维和产品思维抛弃，转换成用户思维的角度去思考。
但对于一些特别硬核的技术，它本身就有价值，创业者可以坚持初心，将重心放在产品的价值上。先有榔头再有钉子，成立的可能性比较高。要根据自己的情况判断，是一个硬科技还是一个消费市场的东西。如果是后者我们可能就要先放弃「手上有活就能有客户」的这种想法。
赵九州：我也蛮认同，如果只是基于商业层面的商业模式创新，可能在中国现在的环境里已经没有大的赛道了。所以更多的还是要看技术是否先进，是否有极强的不可替代性，技术的领先性可能还是比较重要的。
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TVP：像元宇宙、Web3、ChatGPT这类科技热词火出圈的时候，相关企业股价飞涨。同时也会出现很多闻风而来的创业玩家，借着风口会比较容易拿到一些融资。而且在新兴起的行业里，只要资源足够也更容易发展起来。你们如何看待这类创业，现象背后的本质是什么？
沈淦：对于技术同学来说，元宇宙、Web3、ChatGPT这些热点技术浪潮是一个好机会，可以选择成为卖水者，而不是淘金者，因为卖水可以帮助我们更清醒地判断现在所处的阶段和自己的能力，提高成功概率。如果卖水卖得好了，时机成熟也可以跳进来当淘金者，这是我对技术浪潮的理解。
同时，我认为所有这些浪潮背后都遵循着一些客观规律，比如必然有早期的极客、小众市场和大众市场等等。我觉得技术同学也更能清醒地判断现在是什么阶段，我们手上有什么样的能力去匹配这个阶段，这也是能提高成功概率的一个方法。最后回到根本，我们也要热爱自己所从事的事情，这才是最重要的。
赵九州：没错，热点当然是个好事，但跟随热点创业也有坏处。以前我也在市场上观察到很多，许多人会被热点所吸引，从早期的种子轮、天使轮融资时，可能因为过于容易而忽略了自己的短板。当需要跑数据、验证规模时，甚至到了后面的 B 轮 C 轮可能会面临更大的挑战。所以如果在热点退出之前没有获得足够多的技术或商业上的优势，可能会在退潮后比较难堪。
因此，创业者还是要修炼自己的内功，而不是仅仅依靠热点。
「TVP技术夜未眠」直播现场
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TVP：职场人总是会经历很多不同的公司，可能是因为大环境原因导致业务发生变动，可能是不想安于现状，又或是找到了更好的机会，你们认为高阶职场人/管理者在进行职场选择时应该注意些什么？
沈淦：我觉得在进行职场选择时，重要的是要认清自己擅长什么，不只是技术和产品，还需要了解市场营销、财务、投融资等方面。我见过很多同学在大厂里面待的时间长，他们对一件事情的理解力是相当深。但创业是一个横向的事情，需要拼齐团队里的各个板块才能成功。所以，如果想要在初创团队里创业，先要确保自己的板块拼得够好。
赵九州：我也有一些想补充的点。创业公司的成功不仅取决于技术和产品的长板，更重要的是能否快速从技术领导者、产品经理转变为 CFO、人力资源总监、融资选手等角色，能否把短板补起来。
例如一个程序员想创业，他能不能克服自己不善于销售的问题，去与客户交流和推销产品。如果他做不到这一点，他应该集中精力提高自己的技能，要么把技术做好，要么把本身那个公司里面的规则掌握好，然后做踏踏实实的在自己的舒适区里面把它做得更优秀，这个可能是个选择。
因此，职场人/管理者在进行职场选择时，要考虑两点，一点是在现有的职场环境中是否有提升的空间，例如本身技能的稀缺性，另一点是自己的性格和逆商是否适合创业。
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TVP：对于大部分技术人来说，创业就意味着在稳定优渥的现有工作和充满想象空间的创业间中艰难抉择。继续在留在大公司，还是去小公司创业，应该怎么选？如果创业结束后想重新回大公司，这段创业经历会是优势还是劣势？
沈淦：我个人觉得这个事跟你处在哪个阶段是特别相关的。
对于年轻人来说，去大厂工作的目的是为了学习和积累技能，而创业则是一种尝试和冒险，可以输得起，也可以通过失败来积累经验。
但是对于已经有家庭责任的人来说，创业需要考虑更多的因素，如生活保障和家庭责任的承担，需要更加谨慎和理性地做出决策。再往后到了家庭负担较轻，也比较稳定的阶段，则可以更多地依据自己的兴趣和热爱去选择自己的道路。
赵九州：我也是创业后回到职场工作，发现创业经历是一个优势，因为在面试时，公司会看重我的创新思维和冒险精神。但一开始进入职场还是比较难受的，因为在创业时我可以自己做决定，而在职场中需要遵守规则和流程，需要更多的协调工作。这让我感到进展缓慢和气馁。
但是熬过一段时间后，我发现在正常的职场中规则和流程都更加规范，加上之前的创业经历，我可以在这些规则中找到一个舒适的区间，然后把它做得更好。因此，我认为创业失败并不是一件坏事，只要在创业中有过思考、总结和技能提升，回到职场后仍然会有帮助和优势。
所以我觉得我们的人生还是需要多的体验，即使创业失败也能从中获得经验和提升，对于全面协调和格局观的提升有帮助，创业经历至少不是劣势。
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TVP：创业公司递来合伙人的橄榄枝，该怎么判断创业公司的项目是否靠谱？在与创业公司沟通时，需要重点获取这家创业公司的哪些信息？
沈淦：我认为，如果我们将创业公司定义为一个比较宽泛的概念，可能会因为创业公司的大小而产生不同的判断。
如果是早期的创业公司，判断相对来说会更容易，因为我们需要关注创始人的初心和想要做的事情是否靠谱，以及他的人品是否可靠。我认为衡量一个人的可靠性可能只能依靠我们自己去感受和做更多的功课，比如行业分析和国外类似的经验参考，尤其是在技术领域。
然后我们需要判断这个事情是在国内是否是一个大赛道还是一个小赛道，这是基础判断的第一点。第二点是需要考虑创始人和我们之间是否互补，不仅是能力上的互补，还有个性上的互补，比如内向和外向、奔放和稳重等等。如果两个人性格都比较强势，那就需要慎重考虑。虽然在早期，很多人的合作还不错，但是经过一段时间的磨合后，不能继续合作的例子也很多。
赵九州：就我个人而言，当我作为一名职场人接到创业公司的邀请时，我觉得
第一步要看这个公司处于什么阶段。
如果它是一个种子轮或天使轮的早期创业公司，那么未来的赛道和经营情况都充满了极大的不确定性，此时更多需要考虑自己对这个事情的热情是否足够。第二个方面是要看你与合伙人或创始人的能力和性格是否互补。
即使你们是技术加销售的搭档，但如果两个人都很强势，早期很难证明谁的道理是对的，因为没有数据、行业和竞争环境的参考。如果你加入的是一个比较成熟的 B 轮或 C 轮公司，那么你可以客观地去论证这个公司的产品、数据和市场，人的因素就会好很多。还有一个方向是
看
公司是否选择了一个靠谱的赛道。
有时候即使你和合伙人或创始人能力和性格都很互补，但如果产品的赛道很窄，可能会遭遇到一些不可抗力的黑天鹅事件而夭折。所以，公司所处的阶段和赛道选择都是需要考虑的。当我创业的时候，我早期在种子轮和天使轮阶段，现在回过头来看，我那个项目可能不太靠谱。但是那个时候团队的气氛和热情还是蛮好的，技术也不错，产品也不错。后来做了一个跟大公司的竞品，等到大公司来做我们就关张了，但不管怎样，我们当时的那些朋友们还是都蛮开心的，因为我们都还很年轻。但是如果你到了 30 岁左右，有老婆孩子的时候，就需要慎重考虑加入 20 多岁的小年轻们的欢乐公司了，这是我个人的感受。
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TVP：从大公司的管理者到创业公司的合伙人，身份与环境的变化会为工作方式、状态带来哪些改变？以前大公司的经验对创业有什么可以借鉴的地方吗？在过渡期又会有哪些不习惯的地方？该如何调整适应？
沈淦：我认为创业可能会面临个人生活上的落差，但我们既然选择了长期的赌注，就需要看中未来而不是眼前的困难。虽然创业的人心理上做好了准备，但实际上可能会遇到许多困难，如团队素质不高、基础设施和流程制度都不完善等。
我也有类似的感受，但我逼自己看到缺点时就会找三个优点来平衡心态，这样能更好地适应新环境。我认为创业者需要学会看到缺点并找到优点，因为每个团队都有它的优点。
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TVP：组建自己的团队是打胜仗的第一步，但创业团队招人难是常态，为什么创业公司招人这么难？创业公司招人有哪些常见误区？如何快准狠找到合适的人才？创业公司招人更应该看重哪方面条件？
沈淦：我认为在创业初期，招募和管理团队是至关重要的。作为技术负责人，需要把招募和管理人员看作一项技术活动，通过建立模型、拆解、优化流程和跟踪结果来解决这个问题。与此同时，需要注意匹配度，即找到最适合团队需求的人，而不是只注重技能水平。虽然这个过程具有挑战性，但只要有清晰的目标和匹配度，就可以克服困难，让团队更好地发展。
赵九州：在团队招聘方面，沈老师已经总结得比较全面了，我也补充一些个人经验。
如果创业公司是一个早期公司，很难招到特别优秀的高学历人才，一方面是因为条件待遇不好，另一方面是人才匹配和待遇方面难以接轨。在这种情况下，更多的是靠热情、气氛和环境的驱动来吸引人才。我在早期创业的经历中发现，公司刚创业的时候很穷，但大家有着兄弟般的氛围和明确的目标，这是非常重要的招聘因素之一。
如果是一个成熟的创业公司，更需要有一个明确的路线图，让人才清楚地知道公司的发展方向和自己的职业发展路径。当人才相信公司的路线图是可信且可落地的时候，他们会更愿意为未来的前景加入公司并共同前行。
沈淦：对，我也再补充一些。我认为那些做技术时间比较长的人相对于做技术时间比较短的人来说，虽然年龄上有劣势，但是在招揽人才方面有很强的优势，因为人脉这一能力是可以积累的。如果有很多人信任你并加入你的团队，那么你的团队就会很快壮大。这也会带来更好的回报，包括资本市场和业务增长的快速提升。在团队结构调整和吸引更多优秀人才方面，不再是靠早期的光环和刷脸，而是需要更实际的东西。因此，我期待那些 35 岁以上或快 40 岁的有创业热情的人，因为他们在人才吸纳方面有非常大的优势。
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TVP：有人说创业公司到200人是个坎，因为最高管理层最多只能管理150人。内部适当的管理模式也是不可忽略的，你们认为什么样的管理方式比较适合高速成长阶段的企业？企业的使命、价值观、文化又该如何去塑造呢？
沈淦：我的几段经历对于团队成长速度和规模方面还是有些意思的。比如在我曾经去过的某家公司，研发团队只有 100 多人，然后在一两年内就迅速增长到 300 人，第二年 600 人，第三年 900 人。
我认为大规模团队和小团队最大的区别在于刚开始时不要过度强调架构和技术的好坏，而是要在团队小的时候就把业务快速做起来。业务优先级是非常高的，不要追求技术上的好坏、漂亮与否、架构完备性等等，这些都不是最重要的。重要的是把业务做到一定规模后再考虑架构问题。
比如在团队达到一定规模时，技术管理者需要有非常强的判断意识，既要保证业务，也要把架构变得更合理，因为架构是提升管理效率的一个重要手段。康威定律告诉我们，系统架构的不合理会导致团队分工不合理，从而导致一些问题。
同时我觉得技术管理者在管团队时应该比其他管理者更有优势，因为团队真正产生价值的载体是代码，而不是人。所以技术管理者不能把管理团队仅仅看作是管理人，而是要看重系统和代码。
因此，管理一个团队是一个复杂的事情，需要根据不同阶段采用不同的管理手段，而不是仅仅关注管理人这个角度。当然，我主要从技术管理的角度来看待这个问题，即在不同阶段采用不同的管理策略是非常重要的，还有就是不能仅仅站在管理人这个角度来看待问题。
赵九州：我认为沈老师说得非常有道理。因为人会越来越多，每个人都有不同的性格、技能、经验和方法，如果一直只关注管理人这一方面，系统会变得极其复杂。每个人因为同样的事情做法不同，会有不同的结果。
因此，在刚开始阶段，可以通过人去驱动业务，先把业务跑起来，等到业务增长到一定规模后，再去解决一些短板问题，如财务、税务、法务、人事等。这个时候业务优先，可以通过效率或速度来解决这些问题。
等到业务进入稳定期，发现瓶颈已经到了，这个时候才需要回过头来梳理架构、流程和机制。这个时候机制一旦明确，不管人的个性化程度如何，都可以把机制运行得很好，产出更好的结果。这是许多创业公司的基本定律。所以我非常认同沈老师的观点，先做业务再做架构。
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TVP：增长永远是一家企业的首要任务，增长的一条重要途径就是靠营销，但初创企业一般资金都没有那么充足，因此都希望能用低成本、低门槛的方式实现数字化营销。基于你们的经验，你们有什么好的方法可以推荐给大家？
沈淦：我认为对于创业团队来说，做好基本动作是关键，尤其是在营销方面。通过官网、搜索优化、公众号等方式，做到细致扎实，就可以获得很好的回报，而且不需要花费太多的钱。但是在面向消费市场时，还需要根据业务形态来选择适合的营销方式，例如名单制、代理等。最重要的是吸引优秀人才来帮助建立与大客户的连接渠道。
赵九州：创业公司在增长方面通常只有几种选择，一种是做品牌营销，但这需要很大的投入和专业能力；另一种是做产品市场，需要解决痛点、有爆点和痒点。如果这两种方式都不可行，可以选择做内容营销或 CEO 营销，以最低成本获得话题性和关注度。最终，还是要做相应的内容营销和产品市场，并在公司成熟后考虑花钱做品牌营销和其他营销方式。这些方法虽然不能解决核心问题，但在营销层面仍然有一定的价值。
沈淦：我再做一些补充，同时我们要明确的是，营销并不是产品的根本，而是产品的附加品。我们要重视消费者对产品的认可，而不是自己的自我感觉。如果产品本身足够好，消费者会自然而然地对其认可，这才是真正的营销。因此，我们可以注重不怎么花钱的流量渠道，以观察市场反应和收集商机线索，并将这种渠道视为一面镜子，从中发现产品的优点和不足之处，进一步提升产品的质量和竞争力。
赵九州：我非常认同沈老师的观点，即要想获得持续的成功，必须要把产品本身的能力和特性做好。即使你今天做了一个还不错的噱头，获得了一点流量，但如果没有持续性的产品价值输出，就很难获得持续的成功。
我在第一次创业时，因为没有钱投广告，就跟我的创业伙伴一起专门输出行业观点和文章，通过虎嗅等媒体吸引了潜在的早期客户和投资人。我们在文章中谈到了 H5 和小程序是趋势，这些文章吸引了很多潜在客户和投资人的留言和互动，因为他们觉得我们是有思想有干货的 CEO，所以产品也肯定不差，这也吸引了最优质的客户和投资人。这个做法跟沈老师的经历有一些共同点。
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TVP：创业者精力都聚焦在核心业务上，可能会忽视哪些看似不起眼，但却会为未来埋雷的事情的小事呢？有哪些简单好用的工具或服务，可以帮助初创企业完成那些繁琐但必须做的事情？
沈淦：其实我喜欢自己动手倒腾很多东西，尤其是营销工具和数据分析方面。但我觉得我的经验可能不具有普遍代表性，如果真要推荐一个工具的话，我觉得最赞叹的还是一款数据分析工具，叫做 Metabase。虽然它是开源的，但我认为它非常适合技术人员用于营销和经营分析，甚至技术管理分析。我认为我们技术人员的优势在于能够自己动手，尤其是那些喜欢写代码的人。但是我也认为这种方式并不适合所有人。
赵九州：我认为，不同领域的创业者可能需要使用不同的 CRM 工具来管理客户和商机线索。在我之前的创业经历中，我们使用的是免费版或者一些创业公司提供的体验版，然后我会提出一些改进意见和小技巧。市面上有很多不错的 CRM 软件，创业公司可以选择免费版或创业公司专用的体验版。
腾
讯也提供了不错的工具和优惠，如腾讯企点
，它是面向需要与消费者互动的公司提供的 CRM 软件。还有初创企业上云特惠，可以帮助创业公司实现数字化转型。未来中小企业数字化工具、数据能力和服务将越来越重要，各大平台公司也将提供相应的福利。创业公司需要根据自身行业和产品场景选择适合的工具。
腾讯在远程协作的领域有非常不错的免费的面向企业的 SaaS 化的工具，如腾讯文档、腾讯会议、企业微信。
我们创业者应该注意周边工作的重要性，并且需要关注不同领域的工具和资源，以确保业务的顺畅运营和避免潜在的问题。
沈淦：赵老师的话让我感慨很多，我们技术人在创业过程中解决的问题大多数都是数字化方面的问题。有趣的是，我们给别人提供数字化的能力往往比我们自己的技术数字化能力要先进。因此，我建议技术创业的同学们在早期就要建立起自己的数字化能力，尽早布局，使用一些开源或低成本工具来实现数字化，但不要偷懒。我们不能只用裸奔的方式来提供数字化服务，而是要武装自己。这一点非常重要，否则在后面可能会出现很多问题。
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TVP：技术创业该如何做好PMF，如何做商业化？大部分技术创业公司采用订阅制的商业模式，但要不要为了收入去做定制化项目？
沈淦：我觉得这个话题非常有意思，因为它涉及到将我们手上的技术变成商业价值的过程。
首先，我们需要明确卖什么和怎么卖是两回事，卖什么需要细分市场、了解客户需求和创造价值，而怎么卖需要认真思考和分析。初创企业不要过于纠结定制化和大客户，抓住机会并守住初心很重要。
此外，现在有很多技术工具可以帮助实现定制化，如低代码工具和 Serverless，这些工具可以帮助我们发挥技术优势并推动标准化。我自己也在实践这些工具，发现它们符合预期并有助于沉淀标准化能力，这是一个持续循环迭代的过程。我期待和更多同行一起探讨这个话题，因为它对于 SaaS 能否成功非常关键。
赵九州：我认为沈老师提到的经验很有价值，因为这是亲身经历过的。我们曾经有很多朋友在创业时，只想做自己想做的事情，坚持到底，但随着市场和融资环境的变化，他们很可能会面临资金链问题。如果没有商业化相关的经验积累，很容易陷入尴尬的境地。
因此，
如果创业公司有机会获得收益，一定要去尝试。
这是一个健康的现金流，有助于事业的长期发展。但是，一定要保持初心，避免最终变成一个项目公司或乙方公司，否则会非常辛苦，永远没有尽头。我之前自己创业失败了，因为我没有做好商业化准备，每年都要靠融资来烧钱，最后陷入困境。后来我们转向做项目赚钱，又出现了新问题，因为等到投资人来看你审视你的项目时，你本身的 SaaS 平台其实反而没有什么增长。
所以，初心要保持，能够对未来有帮助的项目可以尝试，但一定要知道主次。过去几年互联网环境和监管环境比较严格，创业机会不多，但我观察到最近有一个新的浪潮正在兴起，创业热情再次被点燃，资本也开始回暖，这是一个机会。
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TVP：创业期的储备资金非常重要，请问创业公司什么时候可以开始考虑进行融资？该怎么寻找投资人？又该如何分辨靠谱的投资人？创业公司需要多大的资金储备才算比较安全？
沈淦：我觉得我看待事情可能会比较乐观。在找投资人方面，匹配和要做的事情是最重要的，因为投资人的目的通常是提供资金、资源和方法。
我的建议是不要只关注钱，因为技术创业者通常需要寻找资源和方法，尤其是在商业方面短板明显的情况下。如果你要寻找投资人，你需要站在自己的角度，看看自己需要什么，并多与投资人沟通。针对钱的需求要根据生意模式来定，如果生意模式能够实现现金流稳定，那么对钱的需求可能不是那么强烈。
但如果需要大量资金烧钱，那么钱的需求就更加重要了。在资本市场，你需要回答好如何保证你的烧钱进程，包括定一个目标现金流，如何保证产品的打磨和市场份额等等。这些都是非常实际的问题，需要在与投资人的沟通中得到解决。回答好盈利模式的问题对融资也很有帮助。
赵九州：根据我的经验，
创业任何时候都要融资，不管是初创还是扩张阶段。但是融资并不是唯一的成功要素，产品、项目和赛道同样重要。
如果你的这些方面足够优秀，投资人会愿意给你钱。一般来说，建立 100 个投资基金，会有 20-30 个愿意跟你谈，最后可能拿到 4-5 个 term。我第一次创业时，为了融资见了很多投资人，最终选择了创新工场的李开复老师。他们相对谨慎，但愿意给我一个 term。事实证明确实会少融资一些钱，但好处很明显。我得以进入到一个创新工场的体系中，其中有 300 多个职业的阵营，提供了很多商业机会，通过各种商学院资源的对接，我很快就获得了业务上的帮助。即使我后来创业失败了，甚至到了腾讯上班，开复老师给我的投资背书也起到了很大的作用。因此，在选择投资基金时，除了钱之外，要看看他们背后提供的资源和商业机会。在 A 轮和 A+ 轮的融资中，我也有一些感受，投资人的靠谱取决于他们提供的条款和与项目之间的信息同步。
关于现金储备的问题，我觉得创业公司需要至少 12 到 18 个月的现金储备才能比较安全，因为资金少会使做决策变得更被动，而有足够的现金流可以让决策更加从容。
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TVP：今晚聊了很多关于创业的话题，回顾你们的创业故事，你们认为创业过程中会遇到的比较大的挑战是什么？在创业过程中最危险的时刻是什么？结合自身的经历，你们会给不同阶段的创业者们怎样的建议或经验分享？
沈淦：我认为最大的挑战是懂不懂市场和客户。我遇到了许多中小企业，有些是科技创业，有些不是，但他们都面临同样的问题，就是不知道自己的客户是谁。即使你挣了一些钱，如果不知道自己的客户在哪里，你可能还是会走冤枉路，这是创业里面遇到的最大挑战之一。
另一个挑战是如何持续做对一件事情，很多人可能只是逮到了一个机会挣了一笔钱，但不知道如何持续做下去。所以，抓住机会和持续经营是两个不同的事情。
赵九州：如何做健康的收入和增长，这一定是最核心的要素。
*内容来源：腾讯云TVP 点击跳转至「TVP技术夜未眠」原文
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栏目统筹 | 赵九州
责任编辑 | 黄绮婷 庄雅捷 张洁
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