2023年，中国制造业投资持续企稳向好，全年增长6.5%。制造业发展韧性强劲，但如何激发有效需求，在防范产能过剩的同时实现产业升级，这是摆在当下诸多制造企业面前的现实问题。

山东章鼓企划信息管理处部长、山东鲸头鹳智能科技有限公司数字化事业部总监许辉，纷享销客产品副总裁、制造行业中心总经理肖德慧与纷享销客联合创始人、经营中心副总裁刘晨一起，在《领创者》直播中，展开探讨了制造业数字化转型的现实推进路径，以及CRM如何从需求端出发，用全价值链连接来推进企业增长模式转变。

纷享销客产品副总裁、制造行业中心总经理肖德慧认为，制造业数字化需要两个贯通，包括前端的营销服和后端生产制造财务等的贯通和上下游的贯通。产销协同以销定产，对于制造企业至关重要。需要基于各种影响要素和计算逻辑建立预测模型，有效优化生产。在“两个贯通”的过程中，CRM作为销售前端系统，可以实时获取一线销售数据和客户需求，是生产排程优化的重要输入。

许辉同样高度认同CRM在制造业转型升级的价值。他认为，在企业战略转型层面，CRM代表着客户需求，是一切价值链的源头，也是数字化模型的起源。CRM在整个数字化模型中最重要的作用，是反馈市场与客户需求，并把精准的需求，通过商机管理、线索管理等传递至研发部门和生产部门。并在交付以后对售后进行管理，形成一个围绕客户需求的客户生命周期管理。

刘晨相信，制造业的价值链较长，CRM将在其中进一步发挥连接者角色，促进从最前端的营销端到后端的生产制造端的打通，形成全价值链来为客户提供服务。

一、制造业数智化：管理变革要先行

刘晨：从制造企业的角度，推动增长方式转型，打造高质量发展新模式。数字化、智能化在其中会起到什么样的作用？

许辉：修炼内功意味着，开始注重开源节流和降本增效。那开源节流或者降本增效的工具就是各类管理系统。

一个典型案例，章鼓有一个2005年7月10日建成的车间，所以叫做710车间，这个车间生产罗茨风机，在数字车间落成之前，每年约生产6000台套的设备。但是经历过9个月的改造以后，710数字化车间投产2个月就实现了产能38%的提升，以及成本的17%的下降。对于制造业来说，这个是不可思议的。

另一个典型的案例，就是章鼓的销售业务。2016年对于章鼓是一个转折年，在那之前，其实章鼓经历了一段低谷，原因是章鼓宏观环境导致某些行业客户的去产能，销售额下降。但是2016年章鼓开始注重经营管理，在销售业务端应用了纷享销客。2016年章鼓销售业务人员一共200人，销售额5亿元。目前章鼓销售收入20亿元，销售队伍还是250人左右，这些补充的人员，更多的是年轻人，作为销售队伍的储备进行补充的。销售规模增长了很多，但是销售队伍没有同步增长，更多的是通过纷享销客这样的管理系统支撑更多的销售业务扩张。

这里有个细节，以前章鼓靠线下传递销售合同，签订合同的周期为3~5天，其中包括评审、盖章等环节，但是有了线上以后，已经可以在一天内完成所有审批环节。

肖德慧：章鼓的产品属于小批量，高度定制型的设备。我举一个另外的定制性设备产品企业的例子，企业名字叫拓斯达科技，这是一家上市公司，专注于工业机器人、注塑机、数控机床三大智能装备制造。拓斯达对市场活动、客户管理、商机项目、履约交付、售后服务的营销服全流程进行了管理，对每个销售员、每日新增、保有线索、商机、客户量进行精细化管理，有效指导一线业务目标达成。

由于是定制型设备，存在比较复杂的产品配置组合与报价诉求，同时通过纷享CPQ选配报价模块，使报价周期人天缩短了一半，不仅仅节省了人力成本，更是敏捷的响应客户需求，大大提升了商机项目的转化率。

拓斯达把CRM与SAP、企业微信、费控报销等系统集成，将开票、回款、认款等数据同步到CRM，实现以客户为中心全流程数字化经营。

刘晨：章鼓也成立的相应的公司来做传统行业的数字化咨询。2024年，对于想引领创新转型变革的传统制造业企业而言，您建议数智化的着力点会放在哪些方面？

许辉：数字化转型并不是一蹴而就。数字化转型一定要从修炼内功开始，先做管理准备，先把流程、数据优化到一定程度，再用系统进行管理。我们以前以前有个玩笑，就是Excel也是很好的工具，如果能把Excel用的熟练，管理足够精益化，那用Excel也可以完成一些ERP系统的功能。

如果真的想做数字化，就应该从最底层的管理入手，用最简单的管理逻辑和手段去解决问题，而不是好高骛远急于求成。

刘晨：在这个过程中，有什么坑是要注意避免的？

许辉：数字化转型我感触最深的一点，也是我和很多业内的朋友经常讨论的一点，就是数字化转型的项目其实是管理咨询项目，而不是单纯的IT项目。很多企业的管理者都认为上个系统其实是IT部门的事情，但是其实这样就基本上注定项目的失败几率很高了。

因为很多IT并不了解实际业务，很多业务部门并不了解系统语言。数字化系统落地的本质在于流程再造，而流程再造一定要一把手亲自参与并决策，这也是为什么数字化转型项目是一把手项目的原因。

刘晨：数字化转型级别的项目完全交给IT主导，难度是非常大的，单纯的引入一个平台软件，或者引入一套工具，并不能达成企业在数字化转型方面的真正目标。基于企业的现状去做咨询，帮助企业规划数字化转型的路径非常重要，在这个过程中，核心需要业务体系来牵头。转型的价值，最终要体现在业务价值上，业务侧管理层面的认知和理解首先要先升级，才能去做好数字化转型。

二、打通前后端，连接上下游

刘晨：谈到制造业的产业升级时，我们经常谈的是数字工厂，谈的是硬科技。一套CRM系统，对于制造业意味着什么？

许辉：数字工厂是制造业的一个具体体现，也是近几年常常提到的一个概念。但是大家往往忽略一个事情，就是销售是企业一切业务的源头，如果销售管理不好，客户的需求不准确、交期不准确，那何谈精益生产，更何谈数字化工厂呢？

数字工厂再智能，也只是更快速、高效的响应客户需求，提升交付质量，降低制造成本。对于数字工厂而言，销售数据是一切数据的源头，不管是订单驱动还是计划驱动，前端都是客户的需求管理，那需求管理必然需要依赖于销售预测。所以说，如何利用好CRM系统的销售管理是数字工厂的前提条件。

肖德慧：制造业数字化转型升级的本质在于提升企业内部业务协同、以及企业间的集成与协同，进而达到效率与价值的双提升。这里就有两个贯通：一个是前后端的贯通，前端的营、销、服与后端的生产制造/仓储物流/财务贯通，另一个是上下游的贯通，包括集团和子公司之间的业务协同，以及制造厂商和渠道商的业务协同。

对于制造企业来说，IT蓝图中通常都会有：ERP、CRM、PLM、WMS、MES、IOT、OA等多个系统，让数据，也就是我们经常说业务单据，在各个系统中无缝的流动起来，是实现前后端业务贯通的基础。

比如，PLM中的BOM结构进入CRM中，销售人员在CRM按客户诉求选配产品生成报价单，在OA经过不同部门的审核通过，然后在CRM中生成销售订单同步到ERP中，再由WMS出库生成CRM发货单。这是一个常见交易流程在多个系统之间的业务流转。

纷享销客CRM的集成平台通过可视化的连接器配置，可以非常快捷的通过配置方式实现多个异构系统的数据集成。让前后端的业务协同非常顺畅的贯通起来。

刘晨：从企业的角度，制造业的产销协同为什么价值重大？在这个过程中，CRM是如何发挥作用的？

许辉：产销协同是制造业一个很核心的环节，以前很多制造业内部都存在一个内部矛盾，就是产销之间的矛盾。很多销售认为我只要签单了，生产就必须按时交付。而生产认为上游的订单不准确，我没法按时交付，如果按时交付需要更多的库存、设备等。而产销协同最大的作用，就是解决这个矛盾，让客户的需求随时传递至生产制造部门，让生产制造部门的作业情况随时反馈至销售一线。用经常提到的一句话就是“让听得见炮火的人员指挥战斗”。

CRM在整个数字化模型中最重要的作用，是反馈市场与客户需求，并把精准的需求，通过商机管理、线索管理等传递至研发部门和生产部门。并在交付以后对售后进行管理，形成一个围绕客户需求的客户生命周期管理。

肖德慧：产销协同或者说以销定产，对于制造企业，特别是对于标准产品制造来说至关重要。一旦产品被制造出来，如果它销售不出去，企业就会承受相应的损失。

我们怎么知道生产出来的产品能否都被卖出去？这里会涉及到建立预测模型，里面包含了各种的影响要素和要素计算逻辑，比如过往的销售量、近期销售实际完成率等，预测值和实际值对比和调整，通常是以一个月为周期滚动预测，控制存货数量。

CRM作为销售前端系统，它可以及时甚至实时获取到一线销售数据，其中包括商机数据和赢单概率、订单数据、以及针对客户、产品以及销售人员的预测销售数量，还以及获取渠道备货申请、渠道交易流向数据和渠道库存，这些销售端的数据分析可以输入给生产排产，做有效的生产优化。

刘晨：制造业的价值链比较长，从最前端的营销端到后面的生产制造端要打通，形成全价值链来为客户提供服务。在前端，CRM更好地去支撑销售，在后端，系统链接打通，数据指标贯穿，一起为前端服务。

章鼓做为一家大型集团公司，分子公司众多，还有一个庞大的行业合作伙伴生态。一套CRM系统如何能够帮助企业连接上下游，建立更好的内外协作体系。

许辉：章鼓在近5年的快速发展中，通过对外合资合作的形式参股、控股了很多公司，为了实现销售资源、生产资源、采购资源的最大化利用，我们除了实现了销售、研发、生产这个价值链上下游的协作以外，我们也将很多生态内的公司纳入到了CRM系统中，这样实现了资源共享。

另外在前两年，为了更好的服务客户，我们把一些战略级的供应商也纳入到了CRM系统中，这样销售人员可以随时通过CRM掌握核心供应商的供货情况，更直观的排产、催货、交付等，进一步提升了客户满意度。

肖德慧：纷享销客CRM的特色在于连接型CRM，能够支撑多种上下游企业业务协同。纷享的1+N方案能够满足多种集成对子公司的管控方式，包括财务管控、战略管控和运营管控。这里的1指集团，N指子公司。集团和子公司分别有自己的租户，实现跨租户业务协同。业务场景包括：集团统一门户、统一流程、集团主数据管理、集团目标管理、集团风险管控等。

除了集团子公司业务协同之外，纷享还提供厂商和渠道商之间全面的业务协同方案，包括渠道分销管理（订货通）、代理商管理（代理通）、服务商管理（服务通）。

刘晨：纷享销客的CRM产品如何帮助制造业客户建立以客户为中心的全价值链数字化平台？

肖德慧：这里做个简单的小结：

• 建立营销、销售、服务一体化的全流程数字化经营；

• 前后端的业务贯通：CRM与后端系统的无缝集成；

• 上下游企业的业务贯通；

纷享销客通过这三点帮助制造企业建立以客户为中心的全价值链数字化平台。

三、CRM要帮助销售人员更敏捷传递需求

刘晨：您如何看待当下软件领域的国产替代话题，在这过程中，制造业企业该如何合理应对？

许辉：与其说是国产替代，不如说咱们国产的CRM产品在产品、功能等层面已经可以和国外的市场进行竞争。在章鼓应用纷享销客之前，我们全面的考察了很多CRM产品，最终选择了纷享销客，主要是基于两点，一点是相信SaaS是未来软件的必经之路。另一个是本地化的服务模式让我们更放心。

肖德慧：企业在选择CRM供应商时，需要重点考虑：

• 符合国家合规性要求

• 行业知识积累是否更契合企业需求、标准产品在行业场景下的成熟度是否高

• 服务响应是否及时、服务能力是否强

• 使用体验好不好

• 灵活配置能力和扩展性

CRM国产替代的原因是由于国产在以上这些方面胜出。

刘晨：大型制造企业该如何选择CRM系统呢？

许辉：在接触纷享销客之前，我其实更倾向于本地化部署的CRM产品，例如一些ERP厂商的产品，尤其是与ERP同一平台的产品更具兼容性，但是本地化部署或者说传统的CRM确实有些笨重，后续CRM的市场数据也充分说明了这一点，现在的用户更多的选择SaaS模式的CRM产品。这样可以让销售人员更敏捷、迅速的将客户需求传递至企业内部。

这里的核心的逻辑是：2012年以后已经进入了移动互联网时代，手机办公对于经常出差在外的销售人员的贡献远大于PC端的工具。

刘晨：纷享销客在成立之初就组建了移动化的团队，我们非常重视移动化和用户使用的便利化。纷享销客是一家产品化的公司，我们会不断迭代和演进基于行业场景的产品化能力，我们不是一家定制化的公司。基于我们对客户的认知和理解，去推动持续的产品化，希望大家能够更好地开箱即用，能适配更多的行业，能以更低的成本，更快速的方式，把容易地把产品应用起来。

你们如何衡量CRM系统的价值？要成功地部署CRM系统，让各相关方真正用起来发挥价值，您有什么样的经验？对于制造业同行，您有什么样的建议？

许辉：CRM是整个数字化模型的源头，没有好的CRM产品支撑销售业务，很难实现全面的数字化转型。

我觉得应用CRM的首要因素就是考虑如何真正的实现CRM系统为销售人员赋能，而不是仅仅给销售人员一个审批工具。对于制造业的同行，我建议一定要以CRM为源头，以ERP为核心，将数字化转型项目作为提升管理水平的重要手段来推动整个数字化转型。

肖德慧：这里有几个建议：

1.  明确系统分期建设的目标，通过目标牵引各个相关方积极参与、共同达成；避免目标过于宏大、建设周期过长；

2.  要有运营意识，发现并表彰好的使用案例来带动其他团队看齐，在实际使用中及时获取反馈调整优化；

3.  通过数据深入洞察业务过程，发现改进点，并对比衡量改进后的效果。