文/张戈

当今的企业级IT市场就是一个圈子联接着一个圈子，谁的圈子半径越大，圈子更稳固，其成绩就越斐然。这里没有丝毫贬义的成分，世界上没有任何一家企业，能脱离生态圈，在企业市场中生存。

何为生态圈？

在传统IT销售体系中，只强调产业链，并没有明显的生态圈概念。厂商与渠道商分居于产业链上下游。而企业与企业间的对等合作则被称为伙伴。生态圈概念兴起于何时，并不可考，但其一大贡献是，将直线型的销售系统，改变为星型。IT厂商也不再居于产业链的顶端，而是居于星型的一角。

华为就是最早一批深谙生态圈文化的公司，何为生态圈？“生”即生存，“态”即心态。合作伙伴首先要解决生存问题，其次要看企业的态度，之后才考虑是否在一个圈子里愉快地“玩耍”。不满足以上两点，则所谓的战略合作伙伴也会很快沦为有名无实的“站台”朋友。朋友可以相互站台，伙伴则必须有稳定的生意合作。

生态圈必须共享资源

为什么合作伙伴愿意留在你经营的生态圈中？庸俗地说，必须有钱赚。以华为企业业务中国区每年上百亿元、数千个项目的体量，无疑会给生态圈中的合作伙伴提供众多的生意机会。

这里的生意机会不仅是销售华为产品的机会，还包括销售合作伙伴自主研发的产品。与传统的渠道模式和企业间的伙伴模式相比，生态圈模式最显著的变化为：资源共享、客户共享。只要你的技术有一技之长，必然有人愿意与你共享客户。

比如，华为为大数据生态圈定制了“1+6商业模式”——1个基础大数据平台，即以华为企业级大数据分析平台FusionInsight、华为云计算服务和硬件构建的大数据基础平台；6类大数据合作伙伴，包含大数据源、海量数据组织、大数据挖掘分析、大数据商业应用、大数据可视化和大数据顶层设计等。

目前，华为大数据生态圈中已经聚集了几十家合作伙伴，不同角色的企业各司其职，为用户提供更具价值的端到端服务，合作伙伴之间也相互共享资源。

而在华为的云计算生态圈中，电信运营商也是其中的重要一员。华为提供产品和技术，运营商提供品牌和渠道，双方共同拓展市场，为用户提供公有云、私有云和混合云服务。华为与德国电信的合作就是这方面的典范。

可见，不管是大数据、云计算，还是华为将要进入的智慧城市领域，产业分工越来越细化，华为作为ICT平台提供商，有机会长期服务于客户，与合伙伙伴共享了客户资源，同时也得到了用户更好的服务口碑。

态度决定行动

再来看一下华为对生态圈的态度。5年前，华为初入企业业务市场，虽然市场份额为零，渠道仍视之为庞然大物。就如将一节8厘米高的一号电池放在818米的迪拜塔旁边，90后的说法可能是“最萌身高差”。但一家千亿级的国际型企业，要与一家千万级的渠道公司交朋友，这种在体量上的万倍差距，天生就会让合作伙伴感觉到压力。

为了让合作小伙伴能更舒适地与华为一起在生态圈里“玩耍”，华为发明了一系列战略名词，统一了内部认识，稳定住渠道合作伙伴的心态。进入企业级市场，华为首先提出“被集成”，进入云计算领域，则提出“上不碰应用，下不碰数据”，再比如上面所提到的大数据“1+6商业模式”。

回溯华为的思维变化，其在进入企业业务市场后，首先明白了“渠道”的重要性，随着对市场的逐渐认识，继而其又认识到生态圈才是稳固与渠道关系的最佳模式。2012年，华为在业内首提“被集成”，2015年提出BDII战略（BDII的3项核心内涵为：业务驱动、联合创新和聚焦ICT基础设施）。可以看出，在“被集成”阶段，渠道还是渠道，但在BDII阶段，则已经明显具有生态圈味道。

“烧钱”也要建立生态圈

在华为的一个又一个圈子中，其与ISV的合作最具代表性。ISV一直是渠道中与用户业务贴合最近、增值能力最强的群体，但其以软件为主的销售模式，也使其与IT硬件设备供应商之间的关系一直不远不近、若即若离。因此，如何与ISV合作，也是业内公认难搞的课题。

2015年，华为举办首届中国ISV合作伙伴峰会，300余家ISV参加此次会议。应该说此次300人会议的意义，并不亚于年初华为的万人渠道大会。甚至有消息称，竞争对手对此次会议十分关注，多方打探会议地点和会议内容。

为什么竞争对手十分紧张和关注ISV但始终没有实际行动？答案是：合作太烧钱。据测算，与一家ISV深度合作的成本接近千万。而华为斥重金打造ISV生态圈，其先后投资在苏州研究所建立了专向针对ISV的ICT企业解决方案开放实验室，在北京、深圳和成都建立了开放实验室。同时，2015年华为企业业务中国区还提供了1500万元，激励参与“联合解决方案开发计划”的前20家ISV合作伙伴。

此外，华为企业业务IT产品线也单独提供价值数千万元的设备供ISV测试使用，激励ISV基于华为的服务器和存储等IT产品线进行联合创新。目前，北明软件、金智教育、华宇软件和华南资讯等ISV合作伙伴已经率先推出联合解决方案，率先获得百万奖励。

应该说，有如此魄力打造ISV生态圈的IT企业并不多。但华为似乎已经明确了一点，渠道模式是商务和销售级合作，而生态圈模式则是公司战略级合作。两者最大的区别在于，前者是兼容式合作，很容易被替代；而后者则是研发级合作，一旦建立即具有排他性，选择A后，再选择B厂商的可能性很小。

因为涉及联合开发和深度融合，且要根据用户和市场需求反复快速迭代，一家ISV不可能组建两套研发团队同时应对两套不同的技术体系、对接两个不同的厂商。也正因如此，在ISV生态圈中伙伴则会相互依赖，其为用户提供的解决方案价值也远高于集成方案。从这方面看，华为的钱花得并不冤，以此思路开展，华为将在各个行业结识一批紧密战友，这远比一帮只有商务合作的朋友要更具战斗力。

由此可见，华为的成功就是在生态体系建设上的成功，这一生态体系包括一个又一个圈子，比如ISV生态圈、云计算生态圈、大数据生态圈、智慧城市生态圈等等。在无数个生态圈中，华为既解决了“生”的问题，又解决了“态”的问题。目前，华为的圈子已经足够大，足以容纳下5000多家合作伙伴，华为的圈子也足够稳定，不仅融合合作伙伴的销售团队，而且团结了研发团队。

2015年是华为企业业务中国区正式成立后的第5年，这5年销售收入的年复合增长率超过了35%，天时、地利、人和3方面因素缺一不可，但其中“人和”因素才是华为近5年来能持续发展的核心动力。未来，华为将如何维持目前的大好局面？如何进一步巩固业也初步成型的一个个生态圈？我们拭目以待。

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