科技团队治理能力成长路线图

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本文观点｜吴穹

主笔｜AI小助手

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引言

2024年3月20日，吴穹博士于上海交通大学上海高级金融学院同一众信托行业金融科技管理者进行了《金融行业数字化转型的逻辑和路径》专题分享。

本文基于上述分享内容，总结提炼出了适用于金融行业不同发展阶段的科技组织所需。处于不同阶段的企业，或能在其间感同身受，并有所启益。

数字化转型的必要性主要基于两个关键领域：业务数字化和管理数字化。在早期，数字化的重点主要集中在业务数字化，尤其是营销数字化，这与企业的成长阶段相匹配，目的是增加销售量。然而，随着时间的推移，继续在业务数字化上进行投资可能不再具有较高的性价比。因此，现在的趋势转向了降本增效，这实际上是对管理数字化的关注。

为什么要重视科技团队的数字化能力提升？

管理数字化的基础是科技管理数字化。长期以来，科技团队在管理上可能存在不足，例如仅使用Excel等基础工具进行随意管理，这种情况在数字化时代已经不再适用。数字化要求我们利用数据进行管理和销售，如果我们自己未能掌握数据的使用，就难以说服业务部门相信我们能够帮助他们实现数字化转型。因此，科技管理数字化已成为整个数字化转型过程中的关键支撑。如果我们在这方面表现不佳，其他人也不太可能相信我们能够帮助他们成功实现数字化。因此，科技管理数字化已经成为近年来极为重要的议题。

根据Agilean与国内众多大型金融企业合作的经历，本文梳理出了科技团队数字化治理能力提升路线。

科技团队治理能力提升5个阶段

科技团队在其生命周期中从最初的外购依赖阶段起步，通过不断集成和自主研发，逐步提升自身的技术能力和创新实力。随着团队规模的增长和组织结构的优化，管理方式由传统的项目管理转向更加敏捷和高效的运作模式，同时，团队不断强化自动化测试和架构管理等核心能力，以适应快速变化的技术环境。最终，科技团队进入创新研发阶段，不仅能够快速响应市场需求，还能积极探索和应用最新技术，推动业务创新和组织转型，实现科技与业务的深度融合和持续发展。

下文，将针对五个具体的团队发展周期阶段，展开讨论：每个阶段的特征、管理过程中的注意事项、各个阶段发展后期可能面临的挑战和问题。从能力建设的角度，和大家分享我们的思考和策略。

外购为主阶段

在科技团队的初期，主要通过外部采购来获取所需系统。这一阶段的特点是团队规模较小，项目管理成为核心任务。项目经理负责招标、立项、验收等工作，确保系统采购的顺利进行。随着系统的逐渐孤立，团队开始着手进行系统集成，以实现各系统间的互联互通。这一阶段的关键在于建立有效的项目管理流程，同时培养技术经理，为下一阶段的技术自主做准备。

聚焦生态位

在外部采购为主导的阶段，科技团队的规模通常较小，多数团队的人数不超过50人，资源相对有限。在这种情况下，团队管理的一个核心原则是聚焦。面对有限的人力资源，如果试图涉足所有领域，最终可能导致一事无成。

在这个阶段，团队需要明确自己的核心竞争力，并集中资源和精力于关键领域。利用厂商的力量，避免自身承担过多任务，是战略聚焦的重要方面。由于科技投入的紧缩趋势，业务部门需要清晰地认识到公司的定位，避免将有限的IT经费分散使用，导致无法取得实质性成果。在这种情况下，科技部门的负责人将成为承担首要责任的人。

战略定位至关重要，它要求每个组织都要有清晰的自我认识和市场定位。在生态位思维的指导下，企业应认识到不可能覆盖所有市场领域，而应专注于自己的专业领域。正如日本经过40年的发展，出现了许多小型但专业的精品公司，这是因为在成熟市场中，专注和精细化是生存和发展的关键。

企业需要明确自己的定位，确定自己的核心业务，并围绕这些业务进行资源投入。同时，CIO和科技团队需要不断自我反思，明确公司的竞争优势和投资方向。这涉及到对“三个曲线”理论的理解和应用，即明确公司当前的盈利点（第一曲线）、未来的增长点（第二曲线）以及长远的探索方向（第三曲线）。

对于规模较小的团队，资源的紧张状况尤为突出。因此，对于CIO和团队成员来说，首要任务是明确自己的角色和生态位，理解自己的优势和局限，并将资源集中在最能发挥团队优势的领域。通过这种方式，科技团队能够在有限的资源下，实现最大的效益和价值创造。

外购为主阶段的管理要点

在外部采购阶段，科技团队应当注意以下几个管理要点：

区分项目经理和技术经理的岗位发展路径

在团队规模较小的情况下，如50人以下的团队，需要明确区分项目管理和技术开发两类岗位。项目经理应具备细致的工作态度和良好的人际沟通能力，而技术经理则应拥有扎实的技术背景。在这一阶段，虽然技术经理的作用可能不太显著，但他们是团队未来发展和扩展的基石。因此，考核和激励体系应当根据这两类岗位的特点进行差异化设计。

外购PMO服务

鉴于项目管理是一个高度成熟的工种，团队不应过度依赖内部项目经理。在项目规模较大时，可以考虑采购专业的PMO服务，以提高项目管理的效率和质量。这有助于避免在团队中形成过多的项目经理，从而减少因项目管理不善而产生的问题。

避免过重的项目管理流程

在制定项目管理流程时，应避免过度复杂化。尽管架构评审等流程是必要的，但无需编写大量的文档。重要的是依靠人的能力，而非繁琐的流程。流程设计应遵循“刚刚好”的原则，即在保证必要性的同时，避免不必要的繁琐和繁重。

遴选负责任的外部供应商

选择合适的外部供应商对团队的发展至关重要。应与采购部门合作，确保选择到负责任且靠谱的供应商。优秀的供应商可以帮助团队节省资源，而不合适的供应商可能会给团队带来额外的麻烦。

云化基础设施

在可能的情况下，应利用云服务提供商的能力来保障生产安全。云化基础设施通常是一个成本效益较高的选择，可以帮助团队更有效地管理和维护其技术资源。

通过关注这些管理要点，科技团队可以在外购阶段建立坚实的基础，并为未来的自主研发和技术创新做好准备。

外购为主阶段后期容易面临的问题

在外购为主的阶段后期，科技团队可能会面临一系列问题。由于团队规模较小，通常不超过50人，资源配置成为一项挑战。在这个阶段，团队的首要任务是储备技术能力，为即将到来的集成开发阶段打下坚实的基础。如果未能及时储备必要的技术能力，团队在进入下一阶段时可能会遇到能力断层，例如在尝试修改代码时频繁出现系统崩溃的情况。

因此，团队需要在外购阶段就开始筹划，识别并培养那些能够伴随团队进入下一阶段的关键人才。在这个阶段的初期，团队可能会经历一个“蜜月期”，在这期间，新采购的系统得到业务部门的好评，团队的工作受到认可。然而，随着时间的推移，这种满意度可能会逐渐消退，业务部门可能会开始抱怨系统间的不连通性和数据问题，导致需要手动处理报表等问题。

当团队开始听到这些抱怨时，这往往是一个信号，表明团队即将进入集成研发阶段。在这个阶段，项目经理可能会发现外购项目的数量减少，需要寻找新的工作内容。团队的重心也将从管理多个外购项目转向管理较少的项目，但这些项目的重要性并未减少。

总之，随着系统建设期的结束，无论是出于业务需求还是团队自身的发展动力，进入集成研发阶段成为团队发展的必然选择。在这个阶段，团队将开始着手解决系统间的集成问题，提升整体的技术能力和效率。

集成研发阶段

随着业务需求的增长，团队开始自主研发，对现有系统进行修改和扩展。这一阶段，团队规模逐渐扩大，外包管理能力成为新的挑战。同时，运维团队的建立和外包人员的管理成为团队发展的重要方面。在这一阶段，团队需要加强技术能力，提升自主研发水平，同时建立有效的外包人员管理体系，确保项目质量和进度。

在集成研发阶段，科技团队的主要任务转变为集成和开发，这意味着团队开始深入参与代码的修改和优化工作。随着这一转变，运维管理成为团队必须关注的新能力，因为团队需要确保系统的稳定运行和及时更新。

在这一阶段，项目的规模和数量都会迅速增加，项目的定义也可能从传统的大型系统转变为更小、更频繁的需求驱动的项目。团队规模可能扩大到50至150人左右，这时专业分工尚未成熟，但团队需要谨慎考虑如何分化角色，以避免过早专业化带来的效率低下和资源浪费。

专业分工的时机至关重要，因为过早地划分角色可能会导致团队成员感到过度负担，而实际上他们的工作内容并未发生根本变化。因此，团队应根据实际情况和长远规划来决定何时进行专业分工。

同时，运维团队的建立成为必要，特别是在金融行业，监管机构通常对运维有严格的要求。然而，过度的运维与开发的分离可能导致工作效率降低。理想的运维不仅包括维护基础设施和合规性，还应包括与开发团队的紧密合作，以确保系统的持续改进和优化。

在制定运维政策时，团队应避免采取简单粗暴的合规措施，如完全禁止开发人员接触生产环境。相反，应寻找既能满足监管要求又能保持工作效率的解决方案。

总之，在集成研发阶段，科技团队需要在保持技术能力提升的同时，平衡好项目管理、专业分工和运维管理等多方面的工作，以确保团队能够高效、稳定地发展。

集成研发阶段的主要管理注意事项

在集成研发阶段，科技团队的管理需关注以下几个关键点：

区分需求和项目

随着项目颗粒度的减小，团队需要明确区分什么是需求，什么是项目。在早期，一个需求往往等同于一个项目，但随着时间的推移，需求变得更加细化，而项目管理流程仍然繁琐。如果不对这两个概念进行区分，可能会导致管理上的混乱和效率低下。团队应制定清晰的制度，避免将每个需求都当作一个完整的项目来处理，从而避免资源的浪费和进度的延误。

加强外包人员管理

在集成研发阶段，外包人员的管理变得尤为重要。项目外包可能导致周期延长，从而引起业务部门的不满。为了避免这种情况，团队应打通人力外包框架，选择合适的供应商，并通过竞争性定价来优化外包资源的使用。同时，应避免频繁修改他人代码，以防系统质量下降，而是应在保持原产品代码的基础上进行外围集成和开发。

技术经理的深度参与

技术经理应深度参与集成研发工作，这不仅有助于提升项目的自主可控程度，也是为未来阶段储备关键人才的重要措施。技术经理的参与可以确保技术决策的正确性和项目的技术质量。

聚焦核心，抓大放小

在众多系统中，团队需要识别并聚焦于核心业务方向。虽然业务部门可能希望什么都做，但科技团队应在与CEO等高层沟通后，明确公司的核心竞争力和核心业务方向。对于核心业务，应投入更多的自有员工，而对于非核心业务，则可以采用外包的方式处理。通过这种方式，团队可以有效地利用有限的资源，确保关键项目的成功。

总之，在集成研发阶段，科技团队需要在项目管理、外包人员管理、技术领导力和资源分配等方面进行细致的规划和执行，以确保团队能够高效地运作并成功地过渡到下一阶段。

集成研发阶段后期容易面临的问题

在集成研发阶段的后期，科技团队可能会遇到一系列挑战，这些挑战需要更加专业化的管理来应对：

开发人员的增加与管理

随着内部和外包开发人员的持续增加，团队需要实施更加专业化的管理策略来确保高效运作。这包括对人员的技能、项目分配和绩效进行细致的管理。

代码集成与质量问题

随着集成代码数量的增加，生产环境中的质量问题可能会变得更加频繁。团队需要加强质量保证措施，如代码审查、自动化测试和持续集成，以减少缺陷和提高软件的稳定性。

项目管理的挑战

项目数量的持续增加和项目规模的缩小使得项目管理的负担加重。团队需要采用更加灵活和高效的项目管理方法，如敏捷开发，以及确保项目目标与业务需求保持一致。

外包管理与道德风险

外包管理与道德风险

在这个阶段，外包工时管理变得尤为重要。外包领域存在道德风险，特别是当采用人力外包模式时。团队需要建立严格的外包管理制度和工具体系，以确保外包人员的工作效率和质量，并防止财务部门对外包成本失控。

业务部门的期望管理

随着科技团队开始接手更多的需求，业务部门的期望也可能随之提高。团队需要妥善管理业务部门的期望，确保资源分配合理，并公平地处理不同部门的需求。

为了应对这些挑战，科技团队应从一开始就建立一个全面的管理体系，包括工时跟踪、成本控制和质量监控。这将有助于在后续阶段避免问题的发生，确保业务部门对科技团队的工作成果保持满意，并认可IT投资的价值。通过这种方式，科技团队可以更好地支持业务发展，同时维持高效的运营。

持续研发阶段

在这一阶段，新系统的建设减少，团队主要进行系统的持续优化。随着团队规模的进一步扩大，专业分工开始出现，如前端、后端、核心系统等。这一阶段需要强化研发效能和测试管理能力，以应对日益增长的项目数量和规模。团队应建立专业测试团队，提升自动化测试能力，同时优化项目管理流程，提高研发效率。

持续研发阶段是科技团队发展过程中的一个关键时期，其特征和需要关注的重点包括：

职能分工的出现：研发团队开始根据专业技能进行分工，如前端开发、后端开发、核心系统开发和渠道管理等，以适应不断增长的业务需求和技术复杂性。
外包人员的增加：随着项目数量的增加和专业技能的需求，团队开始更多地依赖外包人员来完成工作，这要求团队具备有效的外包管理能力。
专业测试团队的形成：为了应对日益增长的质量控制需求，专业测试团队开始从一般开发团队中分化出来，专注于软件测试和质量保证。

持续研发阶段管理重点

在持续研发阶段，科技团队面临的挑战包括如何高效地管理日益增长的团队、如何保持产品质量和交付速度，以及如何平衡成本和效益。

专业管理能力

随着团队规模的扩大和项目复杂性的增加，需要更加专业的管理能力来确保项目按时交付，同时保持高质量标准。

科技治理

在团队规模迅速扩张的情况下，科技治理变得尤为重要。需要建立有效的治理结构和流程，以确保资源的合理分配和项目目标的实现。

沟通与协作

团队成员可能分布在不同的物理位置，增加了沟通的难度。因此，需要加强团队间的沟通和协作，确保信息流畅和决策的一致性。

测试管理与自动化

测试团队的规模和效能直接影响产品的质量和发布速度。管理者需要控制测试团队的规模，同时推动自动化测试的发展，以提高测试效率和覆盖率。

质量控制与风险管理

在持续研发阶段，对质量的控制和风险的管理变得尤为重要。团队需要建立严格的质量标准和风险评估机制，以预防和解决可能出现的问题。

持续研发阶段后期容易面临的问题

在持续研发阶段的后期，科技团队可能会面临一系列复杂的挑战，这些问题如果不加以妥善管理，可能会对团队的效能和业务满意度产生负面影响：

部门墙问题：随着部门规模的扩大，部门之间的界限（部门墙）可能变得更加明显，导致信息共享和协作变得困难。这种隔离可能导致资源重复和效率低下，各部门可能更多地关注自身的扩展而非整体目标。

跨部门协同困难：跨部门合作的不畅可能导致关键事项的响应速度下降，进而影响业务满意度。例如，一个原本可以在部门内部50天内完成的项目，如果涉及跨部门合作，可能需要100天。这种延迟可能会使项目进度受阻，增加成本和时间。

开发与测试的隔离：开发和测试团队之间的隔离可能导致测试效率下降，测试团队的规模可能无序膨胀，而实际产出并未相应增加。这种隔离还可能导致研发效能受到挑战，影响产品的质量和上市速度。

项目管理流程的压力：随着项目数量的急剧增加，项目管理流程可能变得过于复杂和繁重，使得内部人员难以应对。这可能导致项目延期、资源分配不均和优先级混乱。

这一阶段，问题开始积累、集中爆发。

敏捷研发阶段

这一阶段的核心是建立面向业务的端到端研发组织，通过数字化协同系统和度量体系，实现需求管理、组织协同和数字化度量。科技治理的重要性在这一阶段凸显，需要整体规划和管理框架的建立，提高响应速度和适应性。同时，建立跨部门协作机制，确保科技与业务的紧密配合。

数字化科技治理需要整体规划

数字化科技治理的实施确实面临着诸多挑战，主要原因在于科技领域的理论体系本身还在不断发展之中，且科技活动内在的不确定性使得管理措施的制定和执行需要格外谨慎。在面对这种不确定性时，管理者必须采取一种灵活且能够适应变化的思维方式，以确保管理措施的有效性。

正如我们不能精确预测股市的每一个波动一样，科技治理也不能简单地通过指挥和控制来实现。如果管理方向出现偏差，即使团队成员具备高智商和专业技能，也可能导致最终结果与预期目标相悖。例如，如果管理层过分强调功能点或代码行数等量化指标，团队可能会专注于达成这些指标，而忽视了更广泛的业务目标和产品质量。

因此，为了有效地进行科技治理，需要采取整体规划的方法。这包括：流程方法论、多维组织模型、管理信息架构、管理价值流模型等方面。

数字化科技治理是一个复杂的过程，它需要建立在坚实的概念底座之上，包括组织数字化、对象数字化和流程数字化三个方面。

组织数字化

数字化作为一种新型的生产力，要求组织结构和生产关系与之相适应。在规模化的组织中，传统的职能型架构可能导致团队间的割裂和资源的分散，影响整体效率。为了解决这一问题，组织需要建立面向业务的交付型组织结构，以促进横向协作，减少资源争抢，提高交付速度。这种结构不仅能够提升科技团队的内部协作，还能使业务部门清晰地了解科技资源的分配和使用情况，从而更好地支持决策层的决策。

对象数字化

管理信息架构的梳理是科技治理的第二步。这涉及到对组织中各种概念的明确界定以及它们之间的关系。通过对象数字化，可以为项目管理系统和科技管理系统提供一个清晰的管理模型，从而构建起科技治理的数字化基础。

流程数字化

流程数字化是科技治理的第三个关键环节，它关注管理对象的进展和责任分配。通过梳理和优化流程，可以确保科技治理体系的高效运作。最终目标是实现组织、对象和流程的全面数字化，构建一个科技的数字智力平台，使整个过程可见，数据可度量，从而让数据驱动管理决策。

在这一过程中，组织可能采取渐进式变革，如建立试点的部落或常设的项目组，以探索和实践新的组织结构和工作方式。这些变革旨在不妨碍原有组织架构的同时，推动任务的有效执行和组织目标的实现。通过这样的整体规划和逐步实施，数字化科技治理能够为组织带来更高的运营效率和更强的竞争力。

在科技团队发展的持续研发阶段，需求管理能力、组织协同能力和数字化度量能力是三个关键的管理领域，它们对于提高团队效率和业务满意度至关重要。

需求管理能力

随着团队规模的扩大和业务需求的爆发式增长，科技团队需要建立一个清晰的需求任务体系。这要求团队不仅要理解和满足当前的业务需求，还要能够预见趋势，引导业务发展。产品经理在这一过程中扮演着至关重要的角色，他们需要既懂业务又懂系统，以确保需求的有效转化和实施。此外，需求讨论和管理的过程需要透明化，以便业务部门能够理解科技团队的工作量和排期的合理性，从而减少误解和不满。

组织协同能力

科技团队需要进行容量管理，运用版本火车等机制，确保对团队的工作能力和任务安排有清晰的认识。通过打破全量承诺和建立需求池机制，团队可以更有效地管理需求，避免资源的过度分配和排期的混乱。这种变革有助于优化科技与业务之间的沟通，确保科技团队的工作与业务需求保持一致。

数字化度量能力

对于科技团队的管理者来说，建立一套研发效能指标体系是衡量团队表现的关键。响应力是一个重要的指标，它反映了团队对业务需求的交付速度。科技团队需要关注减少需求的等待时间和解决拥堵问题，而不是单纯地追求开发速度的提升。通过优化流程和提高流动效率，团队可以更快地响应业务需求，从而提高业务满意度。

总之，通过加强需求管理、提升组织协同能力和建立数字化度量体系，科技团队可以更好地适应业务需求的变化，提高工作效率和质量，最终实现科技与业务的深度融合和共同发展。

创新研发阶段

在这一阶段，团队开始打造数字化产品，加强技术与工程能力建设，尝试前沿技术应用，并促进业务与技术的深度融合。产品管理、自动化测试、架构管理和BizDevOps能力成为团队发展的关键。团队应注重创新文化的培养，鼓励团队成员提出新的想法和解决方案，同时加强与业务部门的沟通，确保产品能够满足市场需求。

产品管理能力

在这个阶段，团队开始明确产品的定义，并以产品为中心进行规划和成本管理。产品规划不仅要关注产品的开发和上市，还要考虑到产品的商业化和盈利模式。产品管理还包括与业务部门的协作，确保产品能够满足市场需求并为业务创造价值。

自动化测试能力

自动化测试是提高软件质量和开发效率的关键。尽管国内外在自动化测试方面存在差距，但团队可以通过持续的积累和沉淀来提升这一能力。精准测试等可以作为起点，逐步扩展到更广泛的自动化测试实践。

架构管理能力

架构师在这一阶段扮演着至关重要的角色。他们不仅需要具备设计能力，更重要的是要有实际落地执行的能力。架构管理的核心在于权衡不同技术选择的利弊，并确保技术决策与业务目标保持一致。架构师需要在众多选项中做出决策，并守护这些决策，确保系统的稳定性和可持续性。

BizDevOps能力

BizDevOps是科技治理体系的一个总结，涉及需求管理、规划等多个方面。它强调的是业务、开发和运维之间的紧密协作，以实现快速响应市场变化的能力。团队应该利用这一趋势，同时保持独立思考，确保科技活动与组织的核心目标和价值观相符。

在创新研发阶段，科技团队需要不断探索和尝试前沿技术，同时加强内部的能力建设，以支持持续的创新和产品的成功推广。通过这些努力，团队可以更好地支持业务发展，实现技术与业务的共同成长。

小结

在上述五个阶段中，科技团队的数字化管理需要不断适应和演进，通过明确的战略规划和管理实践，实现了从依赖外部资源到自主创新的转变。每一次跃升都是对团队能力的升华，每一次进步都是对组织价值的贡献，也是对组织未来无限潜能的探索和实现。通过这一系列的发展，科技团队将成为了推动业务创新、引领市场变革的关键力量。

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