组织变革方法论：华为从IBM得到的关键启示

1998年，华为在IBM顾问帮助下启动了长达十年，以IPD为先导的组织变革，这是当时IBM给到华为的变革管理方法论。今天读来，对中国企业的组织变革依然具有很强的参考价值。

业务变革的背景

90年代初，新系统观及高速发展的信息技术给传统的思维方式及组织运作模式产生了深远的影响。很多公司开始对其传统的业务流程进行重整以建设高效的学习型组织。有些公司取得了巨大成功，美国标准公司就是其中之一，这是一家年销售额达60亿美元的综合性制造企业，该公司在90年代中期进行了业务重整，使存货周转率从8上升到20，这家公司的一个分支机构甚至出现了负的营运资本需求，定单交付周期从40～50天下降到了10天以下。

IBM公司是我们已经熟悉的例子，从1993年开始，IBM通过集成的产品开发业务重整使IBM彻底摆脱了90年代初面临的困境。从IBM公司98年度公布的报告看，其市值从94年的430亿美元上升到98年的1690亿美元；研发费用从94年的61亿美元下降到98年的56亿美元，但98年IBM公司取得的专利总数达到了2658项，比94年的1298项的两倍还多；硬件产品开发周期从94年的平均4年下降到98年的平均16个月，有的产品的开发周期只有6个月；98年硬件产品赢利112亿美元，彻底改变了硬件产品严重亏损的局面。

与国外巨型的跨国公司相比，华为在很对方面还处于很不利的地位，迫切需要对我们目前的产品开发模式、产品战略进行调整与变革。在此背景下，华为在IBM公司的帮助下开始实施集成的产品开发流程重整项目。我们变革的目的是希望华为能保持快速、稳步发展的趋势，使华为的新产品上市更快、质量更好、成本更低，最终使华为真正成为世界级领先公司。

“以人为本”是组织变革管理的核心

业务变革涉及流程、技术、组织等各个方面的内容，但归根结底解决人的问题是最根本、最重要的内容，组织变革管理就是关注人的问题。

业务变革中人的问题有很多，大致可以从如下几个方面进行分类：

人们会感觉变革将对其职业安全性构成威胁，从内心会抵触变革；
员工对于变革以及变革的意义不理解，感到困惑不安；
变革要求人们做为一个团队去共同完成一个目标，这时候某些成员会觉得自己失去了业务方面的一些专长；
团队有一定的纪律和规章，这些规章需要人们在行为模式和思维方式上作出改变，这也会让人觉得不舒服；
信息共享方式有所变化，在一个团队内要求将相关信息提前共享，人们一般不愿意提前共享信息，这时会给团队的合作带来一定的麻烦。例如，工程师一般都不喜欢将自己还不很满意的设计图纸拿出来让人看，怕人说他（她）没水平。但基于团队的工作系统将会需要他（她）提前拿出图纸来让其他部门的人评议，这时，生产人员或技术支持部的人也许会说：“你这个设计不太合适”，对于这位工程师来说，他（她）觉得自己的设计还没有彻底完成，并不是自己水平不够，总体感觉上就会很不舒服，但是变革确实需要工程师提前拿出设计来，给生产和技术支援等部门审核，看看是否合理，以便及早作出调整；
个人影响力、权威和控制力方面将有所改变，所有的成果都将是整个团队合作的结晶，不是个人的成果，这也会使个人觉得不舒服；
变革将强调跨部门之间的协作流程，工作流、数据流将作出一定的调整和改变，工作性质、工作模式随之将有所变化，人们需要学习许多新的技能；
变革将使组织构架的级别程度降低，比较底层的人员将根据具体情况作出决策，不一定要上报到最高层拍板，有些人可能会感觉到丧失了某些权威；
变革将使部门之间的墙被打破，部门与部门之间的沟通将是透明的，对部门本位主义者将是一种严重打击；
变革将给企业文化带来一定程度的影响，特别是团队文化将会产生，这个企业文化主要是以业务为导向，更关注怎么赚钱，文化导向的变化将导致新的价值观；
考评的尺度将有所变化，这是伴随着文化导向的变化而变化的。新的考评将牵引人们去适应新的定式、新的习惯、新的纪律、新的价值观，某些人可能因此受不了。

诸如此类的人的方面的问题还有很多很多。并不是每个进行业务重整的公司都取得了良好的效果，事实上有很多业务重整项目失败了，最终结果一塌糊涂。

面对并处理好变革中诸如此类的人的问题，就是组织变革管理的核心内容。

组织变革管理要素及方法

任何业务变革首先要了解当前状态，确定所要达到的理想状态，并分析它们之间的差距。造成差距的原因可以从人、流程、技术及数据这四个方面来分析，其中最重要的是人，这是内因所在。

与技术与流程方面的问题相比，人的问题更难解决，因为这里没有可借用的先进工具，找不出固定的模式，但我们可以根据为数众多的业务重整项目的经验，整理出组织变革管理的一些基本要素，这些要素包括变革准备、团队建设、关键人物的支持、沟通、组织体系调整、组织／职位重设计、再教育培训以及绩效管理这八个方面的内容，下面将对这八个要素进行详细说明并适当给出一些参考方法。

1、变革准备

主要内容是对组织的变化适应性进行评估。采用访谈、研讨及问卷调查等方式收集有关变革方面的数据，了解目前存在的问题，确定要集中解决的问题，还要了解变革所将要遇到的主要阻力在哪里。

特别重要的一点是在变革准备阶段要了解谁是变革的关键影响人，并且要了解他们对变革所持的态度。变革现状可以从变革抵触度、实施问题评估、变革影响预测、关键影响人接受变革程度、变革历史调查等方面进行评估。

2、获得关键人物的支持

在确定了谁是关键影响人后，就要让这些人对变革的意义有透切的理解，而且要让他们知道自己在变革中扮演什么角色，并获得他们对变革的支持。很关键的一点是让这些人亲自参与进来。IBM顾问Stas曾参与过很多公司的业务重整项目，有很多项目失败了。Stas认为失败的主要原因是关键人物没有真正参与进来。

IBM公司为什么通过IPD重整项目取得巨大成功呢？主要原因之一是得到了高层的大力支持。IBM总裁郭士纳非常重视IPD项目，据Stas回忆，郭士纳在要求IBM的高层领导去参与IPD、供应链重整的时候，他总是要求他们去亲自参与，有的高级干部因为没有做到而被解聘。获得关键人物对变革的真正支持非常重要，这一点再怎么强调都不过分。

3、团队建设

任何变革要想持续地对公司的发展发挥长久的积极性影响，就必须倡导与之对应的企业文化。IPD企业文化的最基本特征是团队文化。团队是团队文化的载体，所以一定要重视并加强团队建设。

对一个新的团队，团队成员可能来自的部门不一样，思考问题的取向不一样，个人的风格也有很大差异，如有的人很内向，有的人很外向，有的人喜欢埋头专心解决问题，有的人更喜欢沟通，这就要想办法让这些有着很大差异的成员在一起融洽地工作，发挥成员间互补的作用，使整个团队运作高效。

另外，团队成员的专业能力不一样，解决问题的能力也不一样，有的人不太尊重别人，不好合作，还有的人则可能比较顽固，不轻易接受别人的观点，诸如此类的因素都有可能影响团队的运作效率。

因此，在挑选团队成员时就要制定适当的标准，可以从拥有的专门技术、先前所在组织及其同事的评价、实际解决问题的能力、合作能力、群组决策能力等方面综合考虑，目标是使整个团队最合理地搭配，使每个成员在团队中都能围绕团队目标充分发挥自己的才能。

在挑选了适当的成员后，就要制定团队的规章制度，包括团队整体目标、团队定期活动制度、冲突处理原则、单个角色及其职责等内容。团队规章制度要在团队组建后马上着手制定，随着团队的发展，规章制度可以根据实际情况做出适当修改。

4、沟通

在变革的整个过程中都要有充分的沟通，上下级之间、同事之间、团队内部、团队间都要有沟通。沟通一定要充分，宁可过分沟通也不要沟通不足。

要提醒的一点是为了达到有效的沟通，对不同的人应该有不同的沟通方法及沟通内容，要注意根据对象及场合对信息进行裁剪。如果沟通方式、策略不恰当，人们还是会对变革有很强的逆反心理，不能创造好的气氛。

对于大规模的变革，为了达到有效的沟通，要求有明确的沟通目标。沟通目标一般有如下几点：

第一、沟通要贯穿整个项目；

第二，给正确的人提供正确的信息；

第三、帮助员工理解并接受变革的好处；

第四，理解员工的担心并且鼓励员工的参与，要说明变革也许是痛苦的，但无论对个人还是整个公司来说变革都是值得的；

第五，要及时提供项目进度方面的信息，让员工知道项目的进展情况。

对于重大的变革，要专门有一个沟通小组负责整个公司的沟通工作，并且要注意采用结构化的沟通流程，即首先选择沟通小组及流程的拥有人，然后回顾当前和过去的信息，包括沟通成功和失败的案例。

接下来是确定沟通的受影响人及相应信息需求，然后确定关键事件、里程碑、沟通地点及期望的反馈，再接下来是制定沟通计划，并明确沟通内容，确定关键信息的正确渠道、发布方式及沟通人，沟通过程中还要随时根据反馈效果进行优化并根据结果对沟通计划进行修正。

一般来说，与变革有利害关系的人可以分为以下三类：直接受影响组，影响组和非直接受影响组。对于这三组人的沟通渠道和沟通信息均应不同，对直接受影响的人（如高层领导），要有非常多的交互式沟通，要使他们对变革的目的非常明确；对影响人（如核心小组成员），要负责去实施，他们要实际采取行动；对间接受影响的人（如普通员工），只要他们知道变革项目在做什么就可以了。

5、组织系统的调整

在变革准备就绪后就要着手准备进行组织系统的调整。首先要分析现有组织的特性和能力，确定为了满足变革需求哪些方面需要保持一致，哪些方面需要进行调整。主要活动有：

收集并审查信息，主要包括组织设计、绩效指导方针、奖励程序等方面的内容；
与管理层及选定的一些员工关注组进行交流，主要内容有：对不同的个人及员工类型，明确成功的定义是什么，理解今天和未来的角色及职责；
明确变革的有利与不利因素；
采用问卷方式进行文化评估。

6、组织及职责重设计

组织及职责重设计是流程重设计的一部分，主要是对员工的角色进行详细定义并完成未来组织的设计。组织和职责重设计中关键的一点是明确职责，要确保人们对职责有水晶般的清晰度，每个人都要清楚他的职责和其他人职责的关系是什么。

组织和职责重设计的关键活动：

确定工作重设计的方案；
帮助流程组进行未来的工作系统设计，包括对业务流程重整小组进行工作系统设计方面的培训、对业务流程重整小组的输出进行评审、对工作系统中的角色进行描述、定义要进行考核的角色等；
提出组织结构和职责重设计的建议。

任何组织和职责的重新设计都要牵涉到流程、文化、绩效管理和考评系统、职责及组织结构这些方面的因素，要重视这些要素的平衡，使他们能正常工作。

7、教育和培训

从很多公司业务变革的经验来看，在变革过程当中的一段时间内肯定会存在业绩下滑的现象，根据IBM的统计结果，在变革前员工的时间60％用于工作，19％用于交流、议论，在业绩下滑过程当中，员工只有15％的时间用于工作，因为他们对变革不适应，互相交流和议论的时间大大增加，从19％增加到40％。

这种业绩下滑是非常自然的，因为人们学会一个新的思维模式需要时间，问题的关键是要使业绩下滑的幅度变小，让过渡的时间缩短。IBM的经验表明，在变革过程中加强对受新的技术及工作系统影响的员工进行教育和培训是很重要的，在变革开始前及时地进行相关培训尤其有效。

可以根据以下步骤开展培训工作：

明确培训需求；
确定培训方法；
制定详细培训计划；
定义培训内容，包括培训目标、涉及的业务、时间跨度、简要描述等；
明确能够担负培训任务的主题专家；
监控培训效果。

培训要集中在三个领域：组织、流程、IT。在组织培训中，要理解并接受新的角色及职责；在流程培训中，要理解与新业务流程相关的业务实践及操作原则；在IT方面，要理解并能利用软件包系统来最有效地完成新的工作。

8、绩效管理及考评

为了支持重设计的工作系统，需要设计相应的绩效管理及奖励系统来评价各业务部门及新流程的绩效。

好的考评管理系统可以为我们提供明确的目标，并强调评估、反馈及跟踪，它还能够做为一种持续改进的工具。另外，好的考评系统能够实现自我管理，因为一般情况下人们宁可无所事事也不愿意改变，如果考评指标明确，那么个人必须主动对他自己的贡献及职业发展负责。

有许多公司在实施授权，但并没有正确地去考评员工，所以授权只是一种形式。绩效管理系统是使员工建立起对绩效的拥有感及责任感的关键。

为了使基于团队工作的工作系统有效运作，在制定绩效管理流程时可参考如下基本原则：

遵循目标设定、行为设定、绩效反馈、绩效评估、制定绩效提高计划的基本步骤；
员工要能够从各方面得到反馈信息。IBM绩效管理系统的一部分是360度评估，即员工要同时接受来自主管、主管的主管、同事、下级及其它相关人员的考评，这种考评机制强迫员工无论与谁合作都要有团队（One team）精神，只有整个团队的绩效好才会有好的考评成绩。一个项目组是One team，项目组又是产品线这个更大One team里的一分子，产品线又是事业部这个更大的One team的一分子，事业部上面就是整个公司，也是One team；
在设定目标时要有一定的难度，不要很容易就能达到，这样才能充分调动员工的潜力；
绩效要经常性地进行跟踪，结果要及时沟通从而使员工能够及时对行动进行调整；
各种团队应该经常在一起讨论绩效结果及流程改进措施，例如PDT就要经常向IPMT汇报情况，指出存在的问题在哪里，准备怎样改进等；
在变革过程中应该经常有非正式指导，而且大家都能够看得到，如PDT核心小组成员要经常对其他员工进行指导；
员工的基本工资部分根据个人职责及角色来确定，鼓励灵活性及自我管理，鼓励拓宽技能、知识和经验。考评的最终结果应该使员工更关注企业的发展和业务的成功，而不仅仅是自身的发展和小部门的发展。

与传统的激励系统相比，基于团队的工作评价系统具有如下特性：更广泛的角色灵活性；有许多类型的团队，团队内的成员间相互依赖；组织结构更加扁平化；关注客户和流程；以成本、质量及服务为评估标准。

实际应用举例

下面以可靠性工作的推行为例，说明在实践中如何应用这套方法论。

问题：推行可靠性工作很困难。

解决思路：根据组织变革管理八个要素来分析。我们应该先从哪里开始呢？可能首先想到的是收集数据，不错，收集哪方面的数据呢？收集一些由于不考虑可靠性因素而造成的严重后果方面的数据。

从哪些人那里去收集数据，即谁是受影响人呢？很明显是我们的客户，是客户要求我们的产品可靠性高，我们可以从客户那里了解我们产品的平均无故障时间方面的数据。

下一步该怎么做呢？这时我们还要问自己一个问题：

谁是在产品设计中考虑可靠性的关键影响人？有些人可能认为是工程师，但实际上是上层领导要求在产品设计中考虑可靠性，这时就要找准负责可靠性的关键人物，要求关键人物同意将MTBF（平均无故障时间）作为产品设计的一个关键考评指标。在考评的牵引下，开发人员在设计产品时就要考虑可靠性这一指标。

产品中可能包含有很多部件，有软件方面的、硬件方面的，从元器件种类看，有电子的、有机械的等，电子部件又包括模拟的和数字的，所有这些部件的不同层次的设计工程师在设计时均要求满足先前定义的可靠性指标，这样整个产品的可靠性性能就会得到提高。所以关键的一步是先要找准谁是关键影响人，因为是由他们来决定是否将可靠性列为产品设计的关键指标。

再下来做什么呢？还要考虑项目组的建设问题，可靠性工程师要参与到产品开发团队中去，团队目标中也应该加入可靠性方面的内容。

再下一步做什么呢？是不是每个团队成员都知道可靠性是非常重要的呢？这时可能马上想到的是培训。但在进行培训之前，还要知道应该提供什么样的培训，这是变革准备的内容。要了解员工对可靠性知道多少？与要求有多大差距？知道了差距之后才是沟通和培训，让大家掌握可靠性设计的方法。

到此为止，问题是不是已经解决了呢？没有。要注意没有考评的工作是没有力度的。如果没有考评，人们还是不希望改变以前的一些做法，达不到理想的效果。因此还要将可靠性设计作为评价产品开发工作的一个具体指标，并且将考评结果与实际利益挂钩。

如果按照以上所讲的步骤认真去做，相信可靠性工作是可以推动起来的。类似可靠性工作推动的例子，在实际工作中是很多的，组织变革管理方法论可以提供解决这些问题的思路。

来源:蓝血研究

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