1. 概述
1.1 背景
本文是《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》的读书笔记，并结合软件开发项目过程的一些经验对项目管理进行总结。
1.2 读完本文你可以获得什么？
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PMBOK 学习笔记。
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关于软件项目管理的一些思考和经验。
2. 什么是项目管理？
2.1 项目管理定义
项目管理被定义为一种结构化和规范化的方法，用于规划、组织和监督项目的顺利完成。
2.2 项目管理特点
互联网项目管理具有许多独特的特点，这些特点需要项目经理和团队灵活应对。以下是一些互联网项目管理的关键特点：
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快速变化的环境：互联网行业发展迅猛，技术、市场和用户需求都在不断变化。项目经理需要适应这种快速变化，灵活调整项目计划和资源分配。
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跨功能性：互联网项目通常涉及多个领域，例如开发、设计、市场营销、运营等。项目团队成员需要具备跨领域的知识和技能。
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敏捷方法：敏捷方法在互联网项目中非常流行。它强调快速迭代、持续交付和紧密合作。项目经理需要了解敏捷原则，并根据项目需求选择合适的敏捷方法。
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用户导向：互联网产品的成功与用户体验息息相关。项目团队需要密切关注用户需求，不断优化产品功能和界面。
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数据驱动：互联网项目通常依赖数据来做决策。项目经理需要了解数据分析和数据驱动的方法，以便更好地管理项目。
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创新和竞争：互联网行业充满创新和竞争。项目经理需要鼓励团队创新，同时密切关注竞争对手。
2.3 项目管理对象
项目管理对象包括人力、物力、财力、时间、信息、风险等要素。
| 要素 | 详情 |
| 人力 | 人力就是项目团队，高效的项目团队管理应该使人尽其才，才尽其用，用人所长； |
| 物力 | 物力包括设备、材料、仪器、能源以及其他物资，物力的管理就是要物尽其用，提高利用率；财力是指项目所掌握和支配的物质资料的价值表现，对财力就应该按经济规律进行有效管理，使资金的使用保证项目计划的完成； |
| 时间 | 时间是物质存在的一种客观形式，表现为速度、效率，由过去、现在、将来构成连绵不断的系统，高效的时间管理应该考虑如何在尽可能短的时间内，做更多的事情，充分利用时间； |
| 财力 | 财力涉及项目所需的资金、预算和成本等； |
| 信息 | 信息是具有新内容、新知识的消息，在整个管理过程中，信息是不可缺少的要素，信息的管理是提高管理效能的重要部分； |
| 风险 | 风险无处不在，无论人力、物力、财力、时间、信息中的哪一项都存在不确定性，风险管理就是识别、评估不确定性，制订相应管理计划，并实施和控制。相对于综合管理来说，这些对单一对象的管理可以看作“单项”管理。 |
3. 项目管理生命周期
3.1 全景图
3.2 管理过程
项目管理过程贯穿整个项目生命周期（启动、规划、执行、监督、收尾）。
3.2.1 项目启动
| 步骤 | 详情 |
|---|---|
| 定目标 | 【项目始于业务终于业务】 |
| 识干系 | 【很多项目问题不是技术层面的】【切忌“鸵鸟心态”】 |
| 组团队 | 有效的项目团队中的成员一定是互补的，尽管每个成员在团队中具有不同的角色，但都应被激励发挥出他们最佳的水平，以提高工作效率和质量。 （1）组建项目团队：根据项目需求确定团队成员，并给予充分的考虑，确保每个成员都具备必要的技能和经验： （2）建立团队文化：其次，要建立团队文化，让每个成员都能够为团队的发展贡献自己的力量，并营造一个良好的工作氛围； （3）明确职责分工：明确每个成员的职责，使每个成员都能够清楚地了解自己在项目中的作用，以及如何完成自己的任务； （4）建立信任关系：建立一个有效的沟通系统，以确保团队之间的一致性和沟通可靠性，相互信任，共同完成项目任务
|
| 发章程 | 【项目章程是项目团队与组织的契约】项目章程的编制，表明项目及其团队已经得到了管理层的支持。项目章程是一个内容简单、功能却很强大的文件，作为一个公告性文件，表明了项目的正式存在。创建项目章程的另一个目的是向项目团队中的每个人告知项目的存在，明确他们对项目的职责和权利。项目章程是把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来的纽带。 |
| 开好头 | 【名正言顺地启动项目】【kick off】
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3.2.2 项目规划
规划是成本小影响巨大的工作，“毫无规划的唯一好处是，失败于你而言纯粹是个意外，而此前你全然不会为此感到惴惴不安。”
| 步骤 | 详情 |
|---|---|
| 拆任务 | 警惕“先干起来”的诱惑，关键在于达成共识。任何复杂工作，从认识、管理和控制的角度而言，总是应该从技术和专业角度将其分解成较小的、更易于管理的组成部分，这就是复杂事物的实现逻辑。【最小化可执行】
|
| 排计划 | 绘制项目作战路线图。【关键路径】【时间节点】
|
| 算投入 |
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| 估风险 | 风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或多个项目目标造成积极或消极的影响，如范围、进度、成本和质量。 |
| 里程碑 | 项目管理里程碑的设计步骤：
以下是一些设计项目管理里程碑的具体方法：
根据项目的不同阶段，可以将项目划分为启动、规划、执行、监控和收尾等阶段，并以每个阶段的结束作为里程碑。
根据项目要达成的成果，可以将项目划分为不同的阶段，并以每个阶段成果的完成作为里程碑。
根据项目的关键任务，可以将项目划分为不同的阶段，并以每个关键任务的完成作为里程碑。 |
3.2.3 项目执行
| 步骤 | 详情 |
|---|---|
| 建组织 | 【结构决定行为】典型的组织结构包括：
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| 带队伍 | 【建设和维护高效团队】 |
| 出方案 | 【方案的可行性、通用性等】 |
| 善协调 | 【资源优化】优化资源配置，确保关键任务得到足够的资源支持，减少因资源不足导致的进度延误。 【激励和奖惩机制】激发团队成员的积极性和责任心。 【沟通协调】确保信息畅通，减少因沟通不畅导致的进度延误。 |
| 有产出 |
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3.2.4 项目监控
| 步骤 | 详情 |
|---|---|
| 采数据 | 【用数据管理项目】 |
| 控质量 | 【PDCA】【SWOT】 |
| 排风险 | 指根据项目进展的情况，对比原计划（或既定目标），找出偏差、分析成因、研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程。 |
| 管变更 | 【唯一不变的是变化】【认识变更矛盾】【警惕范围蔓延】【框架效应】 |
| 促进度 | 监控发现并消除阻塞点。 |
3.2.5 项目收尾
项目是临时性的，但项目成果却往往是长期的。项目收尾必须做好，不留后遗症，以免造成长期的不利影响，慎始而敬终。
| 步骤 | 详情 |
|---|---|
| 交付 | 将项目的成果交付给客户或利益相关者。 |
| 过验收 | 项目管理的一个重要责任在于管理好期望值。 |
| 得复盘 | 【最大的浪费是经验教训的浪费】【成功需要很多因素共同发挥作用，而失败只要一个条件就可以重现。】 |
| 去归档 | 最危险的常用语就是“我们一直是这样做的”。——葛丽丝·霍普。 |
| 要释放 | 项目关闭，解散团队，释放资源。 |
4. 项目管理重点
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。PMBOK指南定义了项目管理每个知识领域的内容及每个知识域与五大过程组之间的关系。
| 知识 领域 | 项目管理过程 | ||||
| 启动 | 规划 | 执行 | 监控 | 收尾 | |
| 整合 管理 | 制定项目章程 | 制定项目管理计划 | 指导与管理项目工作 | 1.监控项目工作 2.实施整体变更控制 | 结束项目阶段 |
| 范围 管理 | 1.规划任务管理 2.收集需求 3.定义任务 4.创建WBS | 1.确认任务 2.控制任务 | |||
| 时间 管理 | 1.规划进度管理 2.定义活动 3.排列活动顺序 4.估算活动资源 5.估算活动持续时间 6.制定进度计划 | 控制进度 | |||
| 成本 管理 | 1.规划成本管理 2.估算成本 3.制定预算 | 控制成本 | |||
| 人力资源管理 | 规划人力资源管理 | 1.组建项目团队 2.建设项目团队 3. 管理项目团队 | |||
| 质量 管理 | 规划质量管理 | 实施质量保障 | 控制质量 | ||
| 风险 管理 | 1.规划风险管理 2.识别风险 3. 实施定性风险分析。 4. 实施定量风险分析。 5. 规划风险应对。 | 控制风险 | |||
| 采购 管理 | 规划采购管理 | 实施采购 | 控制采购 | 结束采购 | |
| 沟通 管理 | 规划沟通管理 | 管理沟通 | 控制沟通 | ||
| 干系人管理 | 识别干系人 | 规划团队管理 | 1.组件团队 2.建设团队 3. 管理团队 | ||
4.1 范围管理
4.1.1 PMBOK笔记
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
| 过程 | 输入 | 工具、技术、方法 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 规划范围管理 | 1. 项目管理计划. 2. 项目章程 3.事业环境因素 4.组织过程资产 | 1.专家判断 2.会议 | 1.范围管理计划 2.需求管理计划 |
| 收集需求 | 1.范围管理计划 2.需求管理计划 3.干系人管理计划 4.项目章程 5.干系人登记册 | 1.访谈 2.焦点小组 3.引导式研讨会. 4.群体创新技术. 5.群体决策技术 6.问卷调查 7.观察 8.原型法 9.标杆对照 10.系统交互图 11.文件分析 | 1.需求文件 2.需求跟踪矩阵 |
| 定义范围 | 1.范围管理计划 2项目章程 3需求文件 4组织过程资产 | 1.专家判断 2.产品分析 3备选方案生成 4引导式研讨会 | 1项目范围说明书 2项目文件更新 |
| 创建WBS | 1范围管理计划 2项目章程 3需求文件 4组织过程资产 | 1专家判断 2产品分析 3备选方案生成 4引导式研讨会 | 1项目范围说明书 2项目文件更新 |
| 确认范围 | 1项目管理计划 2需求文件 3需求跟踪矩阵 4核实的可交付成果 5工作绩效数据 | 1检查 2群体决策技术 | 1验收的可交付成果 2变更请求 3工作绩效信息 4项目文件更新 |
| 控制范围 | 1项目管理计划 2需求文件 3需求跟踪矩阵 4工作绩效数据 5组织过程资产 | 1偏差分析 | 1工作绩效信息 2变更请求 3项目管理计划更新 4项目文件更新 5组织过程资产更新 |
4.1.2 一些思考
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项目管理的目标
项目管理的目标有：一、确保项目按时完成；二、确保项目按预算完成；三、确保项目按质量要求完成；四、确保项目符合客户需求和利益相关者的期望。项目管理的首要目标是确保项目按时完成。项目经理需要制定合理的项目计划，项目目标特点如下:
(1) 多目标性。项目目标最基本的表现有三个，即时间、成本、质量。开始项目就是为了充分利用可获得的资源的，使得项目在一定时间内、在一定预算内、获得期望的技术结果，然而这三个目标往往都是冲突，项目管理就是确保三个关键指标动态平衡。
(2) 优先性。对于不同的项目，关注的重点也不同，需要对不同目标之间优先逻辑和价值进行排序，这会在项目后期或者关键决策发挥重要作用。
(3) 层次性。目标的表达通常有几个层次，战略性目标、策略性目标和实施计划。三者之间紧密联系、层层落实。对于不同层级目标一定要安排不同层级的人来保障。战略是对业务价值的升维，策略是对宏观战略拆解的中观，实施计划是项目成员具体交付计划。
目标制定应该是价值导向的，应该符合SMART原则。
| Specific | 具体的；切中特定的工作指标，不能笼统；所谓明确性就是用具体的预言说清楚要达成的行为标准，明确的目标是几乎是所有团队成功一致特点。在实际的组织环境中很多团队和项目不成功的原因就是目标不明确，这非常要命。对于目标一定要有项目的衡量标准、达成措施、完成期限、资源要求，使得组织清晰看到项目成员计划做那些事情，计划完成到什么程度。 |
| Measurable | 可测量的；目标是否达成可以用指标或成果的形式进行衡量。目标应该是明确的，而不是模糊的，应该有一组明确数据，作为衡量是否达到目标的依据。如果制定的目标无法衡量，也就无从判断这个目标是否实现。当然并不是所有目标可以被量化，但是尽可能量化， 例如相关的性能指标、人效等。如不能量化，至少做到定性。杜绝在目标设定出现形容词或概念模糊、无法衡量的描述，对于目标的衡量性首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户满意度等五个方面来衡量。如果仍旧不能衡量可以进行对目标实施拆解，再从这5个方面衡量，直到可衡量。 |
| Attainable | 可达到的；指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； |
| Relevant | 相关的；目标的相关性是指实现目标与其他目标的关联情况，如果实现了这个目标，但是和其他项目成员目标完全不相关，即使实现意义也不是很大。因此项目目标设定要具有一定关联性，通过项目目标锁定组织资源，提升项目成员凝聚力。还有一个角度那就是目标的设定一定要该成员所负责的工作具有一定关联性，例如研发对涉及单个模块上线时间或产品性能上线、测试对测试质量负责、产品对产品设计逻辑负责、业务对收益实现负责。目标设定要从项目全局考虑，帮把握各个阶段目标的相关性和工作任务的关联。从而起到互补收益。 |
| Time based | 时间限制的；目标特性就是指标目标事是有时间限制的。时间设定是项目上下沟通最重要的一个角度。目标设置要有时间限制，根据工作任务的权重，事情的轻重缓急拟定达到目标项目的时间要求。因此任何一个目标都应该有两个维度，一个时间一个是项目属性。例如1月2日完成评审进入开发。 |
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技术任务是如何产生的？
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工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)
“最'小化可执行”；分层次模块；MECE(mutually exclusive collectively exhaustive)“相互独立，完全穷尽”。
| LEVEL1 | LEVEL2 | LEVEL 3 明细 | 负责人 | 排期 | 完成情况 | 备注 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 总计 | 设计 （5.5pd） | 系统梳理1pd | |||||
| 设计 2pd | |||||||
| 设计评审0.5pd | |||||||
| 详细设计2pd | |||||||
| A | A.1 | ||||||
| A.2 | |||||||
| B | |||||||
| 应急储备 | 10%总时间。应对技术开发上的不确定因素 | | |||||
| 管理储备 | 不算在排期之内 | 10%总时间。应对产品设计变更因素。如有变更，此部分时间单独申请。 | | ||||
| 自测 | | ||||||
| 联调 | | ||||||
| Code Review | | ||||||
| 提测 | | ||||||
| 测试 | | ||||||
| 上线 | |
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关键路径法
关键键路径法能够提供清晰的任务安排和时间表，帮助项目团队更好地理解和规划项目的整体流程。同时，它还能帮助确定最重要的任务，有助于缩短项目时间表。
关键路径法的实施通常包括以下关键步骤：明确每项活动、建立依赖关系（活动序列）、绘制网络图、估计活动完成时间、确定关键路径，以及根据项目进展更新关键路径图。
4.2 时间管理
4.2.1 PMBOK 笔记
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需的各个阶段。
| 过程 | 输入 | 工具、技术、方法 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 规划进度管理 | 1.项目管理计划 2项目章程 3事业环境因素 4组织过程资产 | 1专家判断 | 1进度管理计划 |
| 定义活动 | 1进度管理计划 2范围基准 3事业环境因素 4组织过程资产 | 1分解 2滚动式规划 3专家判断 | 1活动清单 |
| 排列活动顺序 | 1进度管理计划 2活动清单 3活动属性 4里程碑清单 5项目范围说明书 6事业环境因素 7组织过程资产 | 1紧前关系绘图法(PDM) | 1项目进度网络图 |
| 估算活动资源 | 1进度管理计划 2活动清单 3活动属性 4资源日历 5风险登记册 6活动成本估算 7事业环境因素 8组织过程资产 | 1专家判断 2备选方案分析 3发布的估算数据 4自下而上估算 5项目管理软件 | 1活动资源需求 |
| 估算活动持续时间 | 1进度管理计划.2活动清单.3活动属性 .4活动资源需求.5资源日历 .6项目范围说明书.7风险登记册 .8资源分解结构.9事业环境因素.10组织过程资产 | 1专家判断 2类比估算 3参数估算 4三点估算 5群体决策技术 6储备分析 | 1活动持续时间估算 |
| 制定进度计划 | 1进度管理计划 2活动清单 3活动属性 4项目进度网络图 5活动资源需求 6资源日历 7活动持续时间估算 8项目范围说明书 9风险登记册 10项目人员分派 11资源分解结构 12事业环境因素 13组织过程资产 | 1进度网络分析 2关键路径法 3关键链法 4资源优化技术 5建模技术 6提前量与滞后量 7进度压缩 8进度计划编制工具 | 1进度基准 2项目进度计划 3进度数据 4项目日历 5项目管理计划更新 6项目文件更新 |
| 控制进度 | 1项目管理计划.2项目进度计划.3工作绩效数据.4项目日历.5进度数据.6组织过程资产 | 1绩效审查 2项目管理软件 3资源优化技术 4建模技术 5提前量与滞后量 6进度压缩 7进度计划编制工具 | 1工作绩效信息 2进度预测 3变更请求 4项目管理计划更新 5项目文件更新 6组织过程资产更新 |
4.2.2 一些思考
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里程碑、Task Wall、甘特图
| 工具 | 详情 |
| 里程碑 | 项目里程碑是一个具体的目标或可交付成果，标志着项目进度表中的一个重要节点。 |
| Task Wall | 任务或特性拆解、明确责任人后将进度暴露在众人视线下的项目管理方法，看见即降服。
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| 甘特图 |
|
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会议
| 活动名称 | 迭代跟进（每日站会） | ||||
| 活动目标 | 促进团队有效协作和聚焦，促进价值顺畅流动和交付，同时通过站会同步需求进展和暴露问题及风险，把可视化价值流实践落地到位 | ||||
| 负责人 | 研发负责人（站会主持人） | 主要职责 | 负责主持站会，同步需求进展，及时发现问题，并推动和跟进问题的解决。 | ||
| 参与人 | 产品、开发和测试 | 主要职责 | 及时更新需求的状态，提前识别所负责需求的进展和问题，跟进和解决站会发现的问题 | ||
| 时长和频率 | 15分钟，三个相同：同一个团队、同一时间（建议在上午）、同一地点（在看板前） | ||||
| 输入 | 团队成员更新进展：按照实际情况更新需求和任务状态、关键时间节点，如提测时间、任务起止时间等；站会负责人：上一次站会需跟进的问题列表； | ||||
| 过程 | 跟进本迭代内的发布计划和需求进展，从右往左检视各列需求，关注每日站会的“6+1” ；确认开发中的需求已拆分到开发任务；需求的关键时间点已明确（计划提测日期和计划完成时间等）；跟进团队缺陷遗留和解决情况；查看迭代进度和偏差；记录站会过程中发现的问题；查看之前站会跟进问题的完成情况； | ||||
| 输出 | 看板上需求已更新到最新状态；把站会上发现的问题清单，包括问题、责任人和完成时间等，同步到团队的沟通群或者邮件； | ||||
4.3 成本管理
4.3.1 POMBOK笔记
项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
| 过程 | 输入 | 工具、技术、方法 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 规划成本管理 | 1. 项目管理计划 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 | 1. 专家判断 3. 会议 | 1. 成本管理计划 |
| 估算成本 | 1. 成本管理计划 3. 范围基准 4. 项目进度计划 5. 风险登记册 6. 事业环境因素 7. 组织过程资产 | 1. 专家判断 3. 参数估算 4. 自下而上估算 5. 三点估算 6. 储备分析 7. 质量成本 8. 项目管理软件 9. 卖方投标分析 10. 群体决策技术 | 1. 活动成本估算 3. 项目文件更新 |
| 制定预算 | 1. 成本管理计划 3. 活动成本估算 4. 估算依据 5. 项目进度计划 6. 资源日历 7. 风险等级册 8. 协议 9. 组织过程资产 | 1. 成本汇总 3. 专家判断 4. 历史关系 5. 资源限制平衡 | 1. 成本基准 3. 项目文件更新 |
| 控制成本 | 1. 项目管理计划 3. 工作绩效数据 4. 组织过程资产 | 1. 挣值管理 3. 完工尚需绩效指数 4. 绩效审查 5. 项目管理软件 6. 储备分析 | 1. 工作绩效信息 3. 变更请求 4. 项目管理计划更新 5. 项目文件更新 6. 组织过程资产更新 |
4.4 质量管理
质量测量指标质量测量指标具体描述项目或产品属性，以及如何通过质量控制过程对其进行度量。质量测量指标包括准时性、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性等。质量测量指标不但可以用于质量控制过程，还可以用于质量保障的实施。
4.4.1 PMBOK笔记
项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。项目质量管理在项目环境内使用政策和程序，实施组织的质量管理体系：并以执行组织的名义，适当支持持续的过程改进活动。项目质量管理确保项目需求，包括产品需求，得到满足和确认。
| 过程 | 输入 | 工具、技术、方法 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 规划质量管理 | 1.需求文件 2.项目管理计划 3.干系人登记册 4.风险登记册 5.事业环境因素 6.组织过程资产 | 1.成本效益分析 | 1.质量管理计划 |
| 实施质量保障 | 1.质量管理计划 | 1.质量管理与控制工具 | 1.变更请求 |
| 控制质量 | 1.项目管理计划 | 1.七种质量工具 | 1.质量控制测量结果 |
4.4.2 一些思考
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PACA
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软件项目质量控制方法
软件项目质量控制的主要方法有技术评审、代码走查、代码评审、单元测试、集成测试、系统测试、验收测试和缺陷追踪等。
4.5 风险管理
| 风险因素 | 特点 | 解决方案 |
| 范围风险 | 项目范围变更导致项目目标无法实现 | 1. 明确项目范围，并制定变更管理流程 2. 定期与利益相关者沟通，确保项目范围一致 |
| 进度风险 | 项目进度延误导致项目无法按时完成 | 1. 制定详细的项目计划，并定期跟踪进度 2. 识别并管理项目关键路径上的风险 |
| 成本风险 | 项目成本超支导致项目预算无法控制 | 1. 制定详细的项目预算，并定期监控成本 2. 选择合适的采购方式，并进行成本谈判 |
| 质量风险 | 项目质量不达标导致项目无法交付使用 | 1. 制定质量管理计划，并进行质量控制 2. 建立质量检验制度，并进行质量验收 |
| 人员风险 | 项目人员缺乏经验或能力导致项目无法顺利进行 | 1. 选择合适的人员参与项目 |
| 技术风险 | 项目技术不成熟或不可行导致项目无法实现 | 1. 进行技术可行性研究 2. 选择成熟的技术和方案 |
| 市场风险 | 市场需求变化导致项目产品或服务无法销售 | 1. 进行市场调查和分析 2. 制定灵活的市场策略 |
| 政策风险 | 政策变化导致项目无法进行或受到影响 | 1. 关注政策变化，并进行风险评估 2. 与政府部门保持沟通，寻求政策支持 |
| 自然风险 | 自然灾害导致项目受损或中断 | 1. 购买保险，转移风险 2. 制定应急预案，降低损失 |
4.5.1 PMBOK笔记
项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、实施风险分析、规划风险应对和控制风险等各个过程。项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影晌，降低项目中消极事件的概率和影响。
| 过程 | 输入 | 工具、技术、方法 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 规划风险管理 | 1项目管理计划 2项目章程 3干系人登记册 4事业环境因素 5组织过程资产 | 1分析技术 2专家判断 3会议 | 1风险管理计划 |
| 识别风险 | 1风险管理计划 2成本管理计划 3进度管理计划 4质量管理计划 5人力资源管理计划 6范围基准 7活动成本估算 8活动持续时间估算 9干系人登记册 10项目文件 11采购文件 12事业环境因素 13组织过程资产 | 1文档审查 2信息收集技术 3核对单分析 4假设分析 5图解技术 6 SWOT分析 7专家判断 | 1风险登记册 |
| 实施定性风险分析 | 1风险管理计划 2范围基准 3风险登记册 4事业环境因素 5组织过程资产 | 1风险概率和影响评估 2概率和影响矩阵 3风险数据质量评估 4风险分类 5风险紧迫性评估 6专家判断 | 1项目文件更新 |
| 实施定量风险分析 | 1风险管理计划 2成本管理计划 3进度管理计划 4风险登记册 5事业环境因素 6组织过程资产 | 1数据收集和展示技术 2定量风险分析和建模技术 3专家判断 | 1项目文件更新 |
| 规划风险应对 | 1风险管理计划 2风险登记册 | 1消极风险或威胁的应对策略 2积极风险或机会的应对策略 3应急应对策略 4专家判断 | 1项目管理计划更新 2项目文件更新 |
| 控制风险 | 1项目管理计划 2风险登记册 3工作绩效数据 4工作绩效报告 | 1风险再评估 2风险审计 3偏差与趋势分析 4技术绩效测量 5储备分析 6会议 | 1工作绩效信息 2变更请求 3项目管理计划更新 4项目文件更新 5组织过程资产更新 |
4.5.2 一些思考
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SWOT
SWOT分析的基本原理是综合考虑内部条件和外部环境的各种因素，通过系统评价，分析优势(S)、劣势(W)、机会(O)和威胁(T)，进而选择最佳的策略。在风险管理的背景下，SWOT分析可以帮助我们识别并评估潜在的风险因素，同时发掘利用外部机会，以优化风险管理策略。
4.6 采购管理
4.6.1 PMBOK笔记
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目 组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。
项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由 具备相应权限的项目团队成员签发，然后再对合同或订购单进行管理。
项目采购管理还包括控制外部组织（买方》为从执行组织（卖方）获取项目可交付成果 而签发的任何合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务。
| 过程 | 输入 | 工具、技术、方法 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 规划采购管理 | 1项目管理计划 2需求文件 3风险登记册 4活动资源需求 5项目进度计划 6活动成本估算 7干系人登记册 8事业环境因素 9组织过程资产 | 1自制或外购分析 2专家判断 3市场调研 4会议 | 1采购管理计划 2采购工作说明书 3采购文件 4供方选择标准 5自制或外购决策 6变更请求 7项目文件更新 |
| 实施采购 | 1项目管理计划 2采购文件 3供方选择标准 4卖方建议书 5项目文件 6自制或外购决策 7采购工作说明书 8组织过程资产 | 1投标人会议 2建议书评价技术 3独立估算 4专家判断 5广告 6分析技术 7采购谈判 | 1选定的卖方 2协议 3资源日历 4变更请求 5项目管理计划更新 6项目文件更新 |
| 控制采购 | 1项目管理计划 2采购文件 3协议 4批准的变更请求 5工作绩效报告 6工作绩效数据 | 1合同变更控制系统 2采购绩效审查 3检查与审计 4报告绩效 5支付系统 6索赔管理 7记录管理系统 | 1工作绩效信息 2变更请求 3项目管理计划更新 4项目文件更新 5组织过程资产更新 |
| 结束采购 | 1项目管理计划 2采购文件 | 1采购审计 2采购谈判 3记录管理系统 | 1结束的采购 2组织过程资产更新 |
4.7 沟通管理
4.7.1 POMBOK笔记
项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员和其他干系人的沟通，无论这些成员或干系人是来自组织内部（位于组织的各个层级上）还是组织外部。有效的沟通在项目千系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平、不同观点和利益的各类干系人联系起来。这些干系人能影晌项目的执行或结果。
| 过程 | 输入 | 工具、技术、方法 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 规划沟通管理 | 1.项目管理计划 | 1.沟通需求分析 | 1.沟通管理计划 |
| 管理沟通 | 1.沟通管理计划 | 1.沟通技术 | 1.项目沟通 |
| 控制沟通 | 1.项目管理计划 | 1.信息管理系统 | 1.工作绩效信息 |
4.7.2 一些思考
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沟通模型
项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
沟通是指沟通主体与沟通客体之间的信息交流。此处的“信息”具有广泛的内涵，可以是数据资料，也可以是思想、情感等。在工作和生活中，一般是通过语言、文字、形态、眼神、手势等手段来进行信息交流。在信息解释和信息理解的过程中，信息受到沟通主体的多种因素影响。
在讨论项目沟通时，需要考虑沟通模型中的各个要素。作为沟通过程的一部分，发送方负责信息的传递，需确保信息的清晰性和完整性，需要确认信息已被正确理解。接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知收悉或做出适当的回应。
4.8 人力资源管理
4.8.1 PMBOK笔记
项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。项目团队成员也可称为项目人员。尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。团队成员在规划阶段就参与进来，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。
| 过程 | 输入 | 工具、技术、方法 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 规划人力资源管理 | 1项目管理计划 2活动资源需求 3事业环境因素 4组织过程资产 | 1组织图和职位描述 2人际交往 3组织理论 4专家判断 5会议 | 1人力资源管理计划 |
| 组建项目团队 | 1人力资源管理计划 2事业环境因素 3组织过程资产 | 1预分派 2谈判 3招募 4虚拟团队 5多标准决策分析 | 1项目人员分派 2资源日历 3项目管理计划更新 |
| 建设项目团队 | 1人力资源管理计划 2项目人员分派 3资源日历 | 1人际关系技能 2培训 3团队建设活动 4基本规则 5集中办公 6认可与奖励 7人事测评工具 | 1团队绩效评价 2事业环境因素更新 |
| 管理项目团队 | 1人力资源管理计划 2项目人员分派 3团队绩效评价 4问题日志 5工作绩效报告 6组织过程资产 | 1观察和交谈 2项目绩效评估 3冲突管理 4人际关系技能 | 1变更请求 2项目管理计划更新 3项目文件更新 4事业环境因素更新 5组织过程资产更新 |
4.8.2 一些思考
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团队生命周期
4.9 干系人管理
4.9.1 PMBOK笔记
项目千系人管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织，分析千系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动千 系人参与项目决策和执行。干系人管理还关注与干系人的持续沟通，以便了解干系人的需要 和期望，解决实际发生的问题，管理利益冲突，促进千系人合理参与项目决策和活动。应该 把千系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理。
| 过程 | 输入 | 工具、技术、方法 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 识别干系人 | 1项目章程 2采购文件 3事业环境因素 4组织过程资产 | 1干系人分析 2专家判断 3会议 | 1干系人登记册 |
| 规划干系人管理 | 1项目管理计划. 2干系人登记册. 3事业环境因素. 4组织过程资产 | 1专家判断. 2会议. 3分析技术 | 1干系人管理计划. 2项目文件更新 |
| 管理干系人参与 | 1干系人管理计划. 2沟通管理计划. 3变更日志. 4组织过程资产 | 1沟通方法 2人际关系技能. 3管理技能 | 1问题日志. 2变更请求 3项目管理计划更新. 4项目文件更新. 5组织过程资产更新 |
| 控制干系人参与 | 1项目管理计划 2问题日志 3工作绩效数据 4项目文件 | 1信息管理系统 2专家判断 3会议 | 1工作绩效信息 2变更请求 3项目管理计划更新 4项目文件更新 5组织过程资产更新 |
4.9.2 一些思考
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权利利益矩阵
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项目干系人分析步骤
4.10 整合管理
4.10.1 PMBOK笔记
项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、沟通和集成的性质，对受控项目从执行到完成、成功管理千系人期望和满足项目要求，都至关重要。项目整合管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本指南无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。
| 过程 | 输入 | 工具、技术、方法 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 指定项目章程 | 1.项目工作说明书 | 1.专家判断 | 1.项目章程 |
| 指定项目管理计划 | 1.项目章程 | 1.专家判断 | 1.项目管理计划 |
| 指导与管理项目工作 | 1.项目管理计划 | 1.专家判断 | 1.可交付成果 |
| 监控项目工作 | 1.项目管理计划 | 1.专家判断 | 1.变更请求 |
| 实施整体变更控制 | 1.项目管理计划 | 1.专家判断 | 1.批准的变更请求 |
| 结束项目或阶段 | 1.项目管理计划 | 1.专家判断 | 1.最终产品、服务或成果移交 |
4.10.2 一些思考
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文档化
项目管理文档化对于提高项目沟通和执行效率、确保项目质量、促进组织知识传承和经验积累等方面具有显著的好处。
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项目复盘
| 活动名称 | 迭代复盘会 | ||||
| 活动目标 | 从整体上了解团队的研发效能情况，及时发现研发过程的问题，通过问题分解和深入分析，找出问题根因和改进点，从而驱动团队的持续改进 | ||||
| 负责人 | 研发团队负责人 | 主要职责 | 对团队的效能提升负责，负责团队迭代复盘会的准备和主持引导，并赋能团队成员可主持复盘会 | ||
| 参与人 | 产品、开发和测试 | 主要职责 | 积极主动参与迭代复盘会，真实客观反馈现状，形成团队持续改进的内驱力 | ||
| 时长和频率 | 项目结束后。 | ||||
| 输入 | 团队当前的研发效能现状与效能目标的对照；本次迭代的燃尽图和工作项完成情况；上一次复盘会的改进项列表；相关物料准备（便签条，中性笔，大白纸等）； | ||||
| 过程 | 明确复盘会的原则和初衷；确认上一次复盘会的改进项的完成情况；讲解团队当前的效能情况，并明确与目标的差距；讲解本次迭代的燃尽图和工作项完成情况；收集参会人员的反馈并分析（做的好的、需改进的）；分析数据和反馈，找出根因，明确改进方案；落实行动，确定改进方案的负责人和期望完成时间； | ||||
| 输出 | 改进项列表，及对应的负责人和期望完成时间；复盘会会议纪要； | ||||
5. 总结
5.1 管理的价值
项目管理的价值在于通过科学的方法和手段，优化资源配置，确保项目按时、按质、按预算完成，满足客户需求和利益相关者期望，从而最大化项目效益。
5.2 管理者的素质
在软件项目中，无论项目规模大小，每一个参与的角色或多或少参与项目管理过程。项目管理过程也会极大提升参与者的水平，每一个项目参与者应该积极去参与这一过程。
5.2.1 系统化解决问题的思维
全面、有序、逻辑清晰的方法论，从整体和全局的角度出发，通过一系列步骤和工具来分析和解决问题，系统化的思维方式对于处理复杂问题和提升问题解决效率至关重要。
5.2.2 人际关系技能
项目管理者在推进项目过程中，人际关系技能是不可或缺的一部分，甚至决定项目成败。这些技能包括：领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策、政治和文化意识、谈判、建立信任、冲突管理、教练技术等。
6. 参考资料
[1] 美国项目管理协会著．许江林，译．项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第5版）.北京：电子工业出版社，2013.
[2] 郭致星，著. 基建项目管理：让目标落地、把事办成并使成功可复制的方法论. 机械工业出版社，2020.
封面故事
2023年6月，武汉大学凌波门，毕业季。
